几乎没有一家企业能够在当前的经济萧条中独善其身。杨元庆和阿梅里奥还有许多问题需要解决，但截至目前的情况表明——包括成功地消化IBMPC业务品牌，联想的未来是光明的。正如美国市场研究公司TechnologyBusinessResearch的分析师艾斯拉?高泽尔(EzraGottheil)所说，“他们试图在两年时间内走完其它公司五或十年走的路，他们做得相当棒。”三年前，联想集团在考察阿梅里奥是否胜任公司CEO一职时，第一个与他面谈的是柳传志。柳传志向阿梅里奥提出了许多问题：PC产业趋势、在戴尔的工作，甚至还有中美关系。阿梅里奥一时不知道该如何回答这些问题，柳传志首先打破了僵局，通过翻译笑称有些谢顶、蓄有胡须的阿梅里奥很像列宁。气氛一下子就活了，阿梅里奥最终出任联想CEO一职。现在，阿梅里奥显示出了革命者的气质，他和杨元庆为联想制定了一种全新的全球商业模式。鉴于他们之间不同寻常但有效的合作，两人双双入选《福布斯亚洲》“2008年年度商业人物”。销售计算机是一项利润率较低的业务，全球经济不景气使计算机产业面临更大的挑战。尽管在俄罗斯、巴西等快速增长市场上的销量增长强劲，但在截至9月30日的财季中，联想的利润下滑了78%。全球性PC需求疲软——特别是占联想销售额40%的中国市场，消费者偏爱低价PC，是联想利润滑坡的主要原因。联想直到最近才开始在许多市场上销售廉价PC，例如上网本。
杨元庆 - 独特战略
但阿梅里奥坚信联想的商业战略是“可靠和强劲的”。度过当前的低迷期后，联想极有可能会变得更加强大。阿梅里奥还在继续削减成本，增加利润。他和杨元庆成功地将联想打造成了多元化品牌。联想的战略非常独特：不花巨额营销费用吸引美国等发达国家的用户，而是将目光瞄准了快速增长的发展中国家市场，例如印度、俄罗斯、巴西和土耳其，目前这些国家PC拥有量很低，但增长速度很高。联想的战略是复制在中国的高效PC销售业务。联想仍然是中国市场上的领头羊。同时，联想还向发达和发展中经济体的大企业销售ThinkPad品牌产品。联想在整合IBMPC业务和增加销售方面取得了极大成功。

截至2008年3月份的上一财年，联想营收为164亿美元，较阿梅里奥刚加盟不久的两年前增长了29%。联想在中国市场上PC销量增速已经连续13个季度超过市场平均水平。联想仍然在致力于营收基础的多元化，许多重要创意都出自中国之外。联想正在提高班加罗尔营销业务的集中度。联想首席设计师姚映佳经常与在美国北卡罗来纳州罗利和日本大和实验室的同行进行交流。罗利曾是IBMPC业务总部。

斥资12.5亿美元收购IBMPC业务使联想登上了国际高科技舞台。最近杨元庆亲自坐镇罗利，部分原因是为了更好地了解美国文化和企业管理理念。阿梅里奥则在新加坡遥控着联想在全球的业务，不过大多数时间他都在出差途中。他们约每隔一天会通过电子邮件联系，而且经常通话。联想没有正式的公司总部，每月的管理层会议地点也不固定。44岁的杨元庆出生、求学都在中国，目前居住在美国南部的一个高尔夫球场旁边，孩子则在一所私立学校上学。杨元庆经常打网球，他的英语进步很快，现在无需翻译就能够接受美国媒体采访了。杨元庆在谈到位于市郊的家时说，这里很安静。杨元庆在北京也有自己的家。
杨元庆 - 相辅相成
杨元庆、阿梅里奥相辅相成，柳传志和中国科学院的几名同事靠20万元起家创办了联想，最初的业务是“倒卖”计算机。后来，柳传志将联想刚刚起步的PC业务交给了当年只有29岁的杨元庆。柳传志称，杨元庆非常优秀，一件事给他留下了非常深刻的印象。1990年，杨元庆没有去夏威夷参加一次意义不大的会议，而是派一名下属去参加了这次会议。柳传志说，当时，出国对每一个中国人来说都是梦寐以求的。联想前首席财务官马雪征称，杨元庆当时就意识到，联想必须提高产销量，才能参与全球竞争。在联想涉足系统集成和手机业务失败后，杨元庆明白，他必须专注于PC。但是，随着中国开放程度日益提高，联想面临着国外厂商的激烈竞争。杨元庆决定参与全球竞争，于是收购了IBMPC业务。联想管理层和董事会一致认为，

为了在全球获得认可和确保ThinkPad客户不流失，公司需要一名西方掌门人，公司CEO不能只是一个傀儡，必须具备运营公司的能力。马雪征现在说，“那是一场豪赌。”杨元庆接替柳传志出任董事长一职。联想最初选择了IBM旧将史蒂夫?瓦德(SteveWard)出任CEO一职，但他只干了约一年时间。

杨元庆在制定公司战略方面仍然扮演着重要角色，并在高管薪酬、协调中美管理人员之间文化差异等问题上与阿梅里奥密切合作。去年，杨元庆领衔在国际市场上推出了消费业务。联想董事会成员、私募股权公司GeneralAtlantic董事总经理顾维廉(WilliamO.Grabe)表示，启动消费业务是杨元庆和阿梅里奥的商业技能相辅相成的一个范例。
在戴尔时，阿梅里奥就是通过互联网等工具直接向消费者廉价销售计算机的信徒；杨元庆则相反，他是联想复杂高效的计算机经销商网络的缔造者。顾维廉说，“在选定阿梅里奥出任CEO时，我们就觉得必须确保他和杨元庆不会爆发商业模式之争。”杨元庆和阿梅里奥没有爆发商业模式之争。在经过一系列的会议后，他们制定了一种融合的商业模式：在俄罗斯、印度等新兴市场上采用杨元庆的销售模式；在欧美市场上则通过互联网和零售店销售产品。杨元庆最初曾计划设立一个独立的消费业务部门，但阿梅里奥则建议这种安排会让各个地区业务负责人不满。顾维廉说，他们两人都是CEO类型的领导人，但他们合作得很好，而且相互尊重。
杨元庆 - 中国氛围
联想中国总部大厅中有一个咖啡吧，员工食堂也供应色拉等西餐，但仍然带有浓浓的中国氛围：每天上午8:50，联想的“军歌”就会准时响起。自收购IBMPC业务后，联想北京总部发生了很大变化。联想消费业务负责人刘军表示，以前，管理层主要通过面对面的会议处理大多数业务，大多数情况下，出差目的地很少远过香港，坐飞机不超过4小时。现在，管理层主要通过电子邮件和电话会议处理业务，时间通常在晚7点至晚11点，这段时间对中国、欧洲、美国管理层都很方便。电子邮件必须使用英语，

大多数会议也要求使用英语。据刘军称，企业文化也变得“更单纯和更直接”了。阿梅里奥一直推动在会议上使用他所谓的“坦率的对话”：不隐瞒不利消息，不为上司“留面子”。阿梅里奥要求管理人员在汇报工作时不能文过饰非，既要讲成绩，也要讲不足。他说，“你必须告诉我哪些地方做得不够好。如果我以后发现了不足之处，而你又没有汇报，那就说明你有问题了。”
东西方文化碰撞，像预想的那样，西方“直接了当”的管理方式引起了不满。人力资源部门高级副总裁肯尼思?迪佩特罗(KennethDiPietro)表示，阿梅里奥担任CEO数个月后，公司高管开始看到了“文化黄灯”。两名中国管理人员辞职后，公司员工士气很低。阿梅里奥称，在罗利任职的一名中国管理人员向他表示，“你知道中国人如何看待‘坦率的对话’吗？那不过是西方人粗鲁的借口而已。”杨元庆和阿梅里奥迅速采取了措施。在雇佣麦肯锡进行“文化审计”发现员工士气低落后，联想为高管举办了内容为如何在同事间培育信任的培训班。数以百计的员工参加了另外一个名为“东方遭遇西方”的培训班，内容包括东西方历史和宗教差异等。这一计划已经被扩展为一项面向联想所有管理人员、为期4天的培训计划，主要讲授如何管理不同文化背景员工的问题。

杨元庆 - 文化差异
柳传志也遭遇了文化差异雷区。中方员工对联想斥资5000万美元至7500万美元赞助北京奥运会感到非常自豪，但阿梅里奥却要求在北京奥运会之后不再赞助奥运会，并得到了董事会同意。柳传志在一次采访中说对这一决策“不太满意”。后来知道柳传志的态度后，阿梅里奥说，他没有想到柳传志会因此感到不高兴。阿梅里奥和杨元庆还有许多工作要做。联想“不太漂亮的”财报表明，公司需要加快在中国之外市场上多元化的速度，不再只依赖向大企业的销售。高泽尔11月份在一份投资报告中说，

联想53%的销售额来自大企业，高于戴尔、惠普和宏基。联想正在逐步强化消费业务和在新兴市场上的业务。在刚刚结束的上一财季中，联想在俄罗斯的PC销量增长了189%，远远超过了俄罗斯PC市场23%的增长率。阿梅里奥说，联想9月末才推出了上网本产品，“需求远远超过了我们的预期。”

联想还进入了IT服务和软件等高利润业务。联想称，这次进军服务和软件领域一定能够获得成功，因为它已经借ThinkPad品牌获得了许多大企业客户。高泽尔在采访中说，“我们有许多理由认为联想在全球市场上比以美国为中心的其它公司更有优势。”联想在俄罗斯等市场上就采用了“双模式”销售策略，既强调与政府部门、大企业和教育机构建立关系，又与大大小小的经销商建立密切的合作伙伴关系。在杨元庆担任CEO期间，联想优化了反馈系统，销售数据当天就能够反馈给在北京的联想管理人员，公司就能够迅速使PC配置更符合用户需求，并调整库存。2007年，联想中国总部一些高管向阿梅里奥递交了一份报告，其中包括167张PowerPoint幻灯片，阐述了在印度等国家复制这种模式的问题。这份报告可以归结为5个关键问题，其中包括聘用能够对客户需求变化迅速作出反应的负责人。联想能否成功还取决于杨元庆和阿梅里奥如何打造联想的形象。联想位于中关村的一家专卖店经理王林波(WangLinbo，音译)说，“自一年前开业以来，这家专卖店的生意一直不错。一些客户已经认可联想是一个全球性品牌，但还有一些客户不认可。我们在向客户传达这样的信息：新ThinkPad象原来的ThinkPad一样优秀。”

杨元庆 - 巨大亏损
当联想在2009年初爆出2008/2009财年巨亏2.26亿美元消息并进行管理层大换班时—创始人柳传志复出出任董事长、杨元庆则由董事长转任CEO，一如当年并购时，联想又被置于外界的放大镜之下。除了对它能否扭转成立25年以来最大亏损的惨淡局面的担心，还有“红旗还能打多久”的巨大悬念，不难想象现年45岁的杨元庆所面临的严峻挑战：他在并购后出任联想集团掌门人是一个精心设计的权力交接—中国传奇企业领导人柳传志的收官之作，却也是近年来任何一个中国企业新任领导人所能经历的最为动荡的学习期。除了可预见的东西方管理文化冲突等常见跨境并购整合陷阱对执行力的损耗，他还得应对挑剔的媒体、敌意的西方意识形态环境、国际化的董事会以及亟待注入士气和明确方向的员工。并购的确让联想在规模上迅速膨胀，却也加大了联想的转身难度。在PC市场游戏规则前所未有的重塑以及全球经济面临自二战以来最严重衰退的环境中，这个挑战尤为真切。

2009年3月底，杨元庆把联想的组织结构进行了调整，将原来的地区市场结构按市场成熟度精简为成熟市场和新兴市场两大业务单元，分别由高级副总裁陈绍鹏和Milko VanＤuijl负责；产品后端整合为Think和Idea两大产品集团，由高级副总裁Frances K. O'sullivan和刘军负责。4月初，联想对外公布了“拳击手”的战略：“左拳”保护住头部和心脏——联想的高利润核心业务。具体则是保护住联想在中国的领导地位，最大化其市场份额和盈利能力。同时要让成熟市场业务实现止血；“右拳”则用来出击，在新兴市场和成熟市场的消费类业务进行大力投资，去赢得市场份额的快速增长。杨元庆最终能否演绎一段郭士纳般的企业再造传奇，现在下结论还为时尚早。但无论成败，它都将是中国商业史上的一段奇异旅程。从投资者的角度，作为CEO，杨元庆的使命是要为投资者赚更大利益。这点在眼下是个挑战。5年后会不会达到？这是一个问号。

杨元庆 - 个人薪酬
2011年6月20日下午，联想集团公布的2010/11财年年报显示，联想集团CEO杨元庆在该财年内的薪酬达到1188.7万美元，上一财年薪酬为731.7万美元。

《福布斯》发布2011年中国上市公司CEO薪酬榜单，调查显示A股目前已迎来高薪时代。A股中年薪过百万的CEO共232人，其中非国有上市公司CEO共111位，中国平安CEO马明哲以987万元年薪名列第一，而同期，H股非国有上市公司CEO的高薪令其A股的同行相形见绌。榜单上，联想集团CEO杨元庆以7872万元年薪名列第一，H股薪酬最高的联想集团总裁杨元庆的薪酬为A股最高的中国平安董事长兼CEO马明哲的8倍。

2011年8月5日，2011年中国上市公司CEO薪酬榜单显示，联想集团CEO杨元庆以7872万元年薪高居H股非国有上市公司CEO薪酬榜。