第二次世界大战后的企业多元化趋势，则创造了大公司内部对评估经营单位绩效的需求，此类做法被像通用电气公司这样的业务多元化公司广泛采用，也因之，在今天，经营单位绩效的财务衡量变得十分发达。
懂得财务的人都会使用销售增长率、税前或税后利润、资产回报率、权益回报率或者每股盈利以及现金流等财务指标去评估一家公司的业绩。一些资深分析员更会利用各种财务比率，例如流动比率(流动资产跟流动负债的比例)或者简单的库存周转率(每年销售额与平均库存的比例)更深一层地去考察公司的短期业绩。以这种传统的方法来评估公司的绩效，通常是财务数字越好，公司就越成功。
问题是，在现实世界里，单纯从财务指标去评估一家公司的业绩是不全面和不平衡的。2002年美国发生的安然和世通事件，就给全世界的管理和财经界带来一个震撼。1992年"平衡记分卡"(BalancedScorecard)的两位创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立此一新的评估和管理系统框架时，上述财务事件还未发生，但是他们已经认识到问题的存在。
他们率先设问：如果是衡量一家公司的短期业绩，财务指标可能是好用的，但若一家公司有长期的生存目标，那么，光用财务指标去衡量是否足够?传统财务衡量方法的最大弊端在于过分地重视取得和维持短期财务结果，"这样一来，就可能使公司急功近利，在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是在使未来的增长得以实现的无形的知识资产方面投资过少".今天，每个人都必须认识到的现实是，有形资产是以加法形式增长的，而无形资产一旦得到合理的利用，其带来的价值却是以乘法形式增长的。
过去的管理以控制为中心，所以利用财务去控制也就成为自然而然的事情。简单来说，财务控制者不管客户是否满意，也不管公司的业务流程是否合理，更不管新产品开发对公司未来表现的影响，他们要管的只是财务业绩。不可避免的是，随着管理者们受到压力，要求他们不断取得出色的短期财务绩效，他们作出了取舍。更糟糕的是，要求取得短期财务绩效的压力可能会迫使公司纷纷减少各方面的开支。除了客户和市场开发外，这些开支还包括新产品的开发、工艺流程的改进、人力资源的开发、信息技术和数据系统等。在短时间里，财会模式把开支的这些削减当作收入的增加来报告，尽管这些削减侵蚀了公司资产和创造未来经济价值的能力。抑或一家公司通过提价或降低服务水平来剥削客户，从而使短期财务结果最大化。这些现象非常普遍，都是仅用财务指标去评估公司业绩的"后遗症".在中国，甚至一些最优秀的企业都不能免除完全以财务结果为导向的短期行为。例如一家知名的IT企业几乎每年都要进行一次机构大调整。业绩平平的总经理一般会被拿下，毫无建树的业务部门可能会被撤销。在以年为单位的考评体制下，这家公司的具体业务负责人不可能定出超过半年的战略。这种考评体制是对短期商业利益的有效保障，但必然形成对长期发展的漠视和战略能力的扼杀。
希望集团刘永好曾经披露过自己集团中的一件事。新希望饲料在全国建立了几十家加工厂，在江西由于新希望的品牌一流，产品格外畅销，原料供不应求。江西当地的总经理在好原料买不到的情况下，使用了高水分的玉米。江西公司确实赚到了钱，赚了500万，但到了第二年，农民的猪吃了新希望饲料不长肉，开始拒绝购买，直到现在，希望集团在江西省的销售都比其他省要少。江西公司总经理的短期行为恰恰与总部推行的管理考核相关，因为它给下属公司定了500万的利润指标。刘永好在案例总结时，把责任归结到企业道德，"可能我们赚了500万，却损失了5000万，所以千万不要赚昧良心的钱"，但根源实际上却在企业内部的财务指标衡量体系。
这些现实案例向企业家提出一个深刻的问题：什么才是经营企业至关重要的东西——是利润?还是持续发展?的确，利润最重要，但对于高明的企业家，持续发展最重要，利润只是实现持续发展的基础。不幸的是，现实中有太多的因为争夺超额利润而损害企业持续发展能力的案例，包括许多曾经十分成功并且现在正在成功着的企业。
