虽然这看起来是显而易见，但正如著名导师安·梅尔(AnnMehl)和杰里·科隆纳(JerryColonna)所说，“说话”和“交流”大相径庭。在给Kickstarter,Etsy,SoundCloud等大公司里的高层领导做过培训后，他们融合了许多坚实的人际交流技巧，即以“认知、责任和同理心”为核心的“非暴力沟通”，在如下的独家访谈里，梅尔和科隆纳将会与我们娓娓道来“非暴力沟通”是如何帮助众多科技公司一步一步前进的。
什么是“非暴力沟通”?
假设你是一家创业公司早期团队的成员，每天要工作12-14个小时，一个人干着三个人的活，那么在跟同事交流工作时，你希望听到哪种问题?
你这周能完成这项工作吗?
要这周完成这项工作的话，你需要哪些资源?
第一个是封闭性问题。答案无非是“能”或“不能”，并不关心个人付出或是想法。你也知道自己要么回答正确，要么回答错误，这样的对话可能让你莫名地紧张、反感，甚至产生防御心。
而第二个问题属于开放式问题，散发的是浓浓的关心和支持感。它期待的不是一个简短的回答，而是想要了解更多有价值的信息。当然，你还是会默默地把活给干了，但你感觉自己受到了同事的尊重和肯定。
梅尔和科隆纳都深谙精神力量对创业公司的作用。“害怕让别人失望”是创业公司的通病，他们害怕资金用光，害怕做出错误的决定或是招进来不合适的人。常年累积，这种焦虑感改变了他们的沟通方式。他们的话语变得简短生硬，他们的语气变得苛求严肃，他们的谈话内容变得直戳要害。这样简单粗暴的对话方式最终使得其创业大计功亏一篑。当人们被恐惧所牵引，就会问封闭式的问题，而获得的也只能是封闭的敷衍的答案。
语言对行为结果的影响力极大。恰当使用或滥用语言，都会对日常对话带来转变或者破坏性打击。或许你不认为自己平时的语言带有“暴力”因子，但梅尔却目睹过用词不当带给职场的悲剧。她说：“非暴力沟通让我们重构自我表达和聆听他人的技巧，让我们学会通过观察、感知、需要、回应他人的角度来进行谈话。”
“非暴力沟通”又称“富有同理心的沟通”，其目的是强化给予和关怀的力量。如果运用得当，将会取代那些低效俗套的模式，形成新的沟通方式。
“非暴力沟通”有4个重要要素值得关切：
观察：看看当前发生了什么，别人都在说什么?在做什么?从客观的角度，把这些场景统统记录下来，不带任何主观评判和感情色彩。譬如“我听到你问我...”或者“我看你想要...”
情感分析：细判断自己的身体状况，并用形容词描述你的感官体验。疼痛?害怕?愉快?愤怒?选择与自己最直接相关的几个词，而不是影射他人的描述。因为当自身的感受被忽略、被压抑时，说明他人的行为阻碍了你们的相互理解。因此，慎重选择。譬如“我感觉非常疲惫，因为...”、“当时，它让我觉得...”
需求：根据已经识别出的情感，列出相对应的需求。思考“到底缺了哪一种，让生活这么不幸福”。是空间?感恩?平衡?支持?接纳?安全感，还是归属感?在行动前，先搞清楚自己最需要的。譬如“因为我很重视幸福感，所以我需要…”
要求:要求和需求看似相同，实则不同。“需求”是缺少的东西，而“要求”通过某一种手段获得缺失的“需求”。通常情况下，你会从别人身上寻找，来丰富自己的生活、工作、体验。相应的，你必须考虑他人的感受和需求。而最好的办法就是换位思考，即从自己的角度体察别人的情感诉求。譬如“我在想你能不能...”或“你是否愿意帮帮我去...?”
科隆纳再一次强调了第一步“观察”的重要性。通过各种观察后，你往往会因各种各样的情感而纠结不已，于是对自己的所见所闻产生了主观的评价，然后不由自主得被它们所影响。科隆纳指出：“需要注意的是，观察和评价几乎同时发生。我们或许会观察到一些现象，如‘Jane开会迟到了，Jane经常开会迟到’。这些都是正常的，但当你再往深陷一点，‘Jane完全不尊重同事，根本没把其他人放在眼里’。有了这样的想法，就已经从’观察’升级为‘评价’。所以，观察就是观察，停留在对事实的客观认知就已足够。
或许，Jane和她的老板对其开会迟到都心知肚明，这是一个客观事实，但老板在开始批评Jane偷懒前，则需要给她一个解释的机会。
他可能会说，“每次开会迟到，我都认为你不能很好地按工作重要性管理好时间。”这样便给了员工更多的机会和空间，引入新的内容和信息。或许她会说，“很抱歉，最近需要花时间照顾孩子，但我认为这是私事，没必要搞得人尽皆知。”当把问题说明白之后，大家就能一起解决问题了。
非暴力沟通的目的是，强制人们删除大脑自动生成的潜台词。梅尔认为，这些潜台词让人戴着有色眼镜看人想事，阻碍了有效的工作和沟通。与其指手画脚、谩骂指责，不如先冷静思考，然后再把深思过的想法表达出来。
有策略地管理冲突
当工作中产生了冲突，人们趋于两种处理方式：
掩饰不悦，祈祷事情能自动消失;
有话直说，通常言辞未加思考过滤。
两种回应方式都是欠妥的。逃避问题只会殃及更多人，而草率盲目的“硬碰硬”则会让星星之火发展成燎原之势。
“有人的地方就有矛盾，我们要做的是学会如何应对。”
为了帮助客户理智地化解矛盾，梅尔推荐了A-E-I-O-U冲突管理模型。与其他解决方案不同，它的核心是争执双方都有道理，每个人的行为都有积极正面的理由。
A-E-I-O-U分别代表Acknowledge(承认),Express(表达),Identify(确认),Outcome(结果)和Understanding(理解)。它可以用来化解各种僵局：员工和老板之间，同辈之间，创始人之间。对于初创公司，这种方法尤为受用，因为每个人都相互认识、共同学习。无论公司历经多少风雨，无论组织建构如何，员工与管理者沟通都应该感到轻松自在。此外，找到当前棘手问题的解决方案是最终目标。而要做到这一点，首先需要“对事不对人”。
梅尔建议，在着手处理棘手问题前，先准备好可行的建议，这将有助于你保持集中，并剔除不相关、不完整的解释。从另一层面来看，准备工作也暗示出你在为正确的事情投入努力，这是好的开始。
A-E-I-O-U具体步骤：
Acknowledge承认——(发现积极的动机)：假定争论中对方同样占理，试图理解其的苦衷，并大胆讲出来。告诉他们，自己清楚对方在试图做对的事情，而且知道这种行为背后的原因。