“我们的首要决策之一，就是增加事业部高级财务管理人员的数量。”康纳斯如是介绍。他为七个新的事业部各配备一位CFO。“一直以来，由于那些地区事业部都自行独立核算，因此我们拥有非常强大的公司财务与事业部财务职能。”但他指出，公司面向顾客的部门需要更高层次的财务专家。
"事业部CFO的任命使我们能够在多个市场第一线迅速执行任务，而在以往很难达到这种速度。"康纳斯说。此外，财务结构重组使得从财务角度更为深入地了解各种业务成为可能，同时可以为公司引进更多的高层财务人才。
微软公司并不是唯一一家采取该方案的公司。专注于提高共享服务的效率、同时增强预测计划能力以便改善经营决策的战略，越来越多地在公司财务中得到运用，埃森哲全球管理合伙人萨克利夫（MichaelSutcliff）如是说。
那些建议世界顶级公司以最好方式提高财务职能绩效的人士坚持认为，微软式的转型不仅仅是从分权走向集权。"更为重大的问题是：财务如何使你的公司价值最大化？"最佳实践研究机构Hackett集团首席研究官罗斯（RichardRoth）解释说。
三种途径实现价值最大化
就一些公司而言，要取得财务部门价值最大化，必须实现企业集权化、标准化与自动化管理，即采取从财务职能角度压缩成本的传统方法。而对另一些公司来说，如果公司致力于增强预测、分析与计划能力，则可实现财务职能增值。其他公司需要加强财务职能方面的能力以便管理财务风险、运营风险、顾客与商誉风险。在重组其财务队伍的时候，领先的公司通常将这三者结合起来。
在过去的十几年里，大部分公司极大地降低了财务部门的相关成本。对于在Hackett集团标杆数据库中处于中间位置的公司来说，其财务职能成本在收入中所占百分比在1992年与2004年间下降了44个百分点。Hackett数据库表明，处于中间位置的公司目前的财务职能成本占收入的1.08%。然而在过去两年里，一般公司在削减净成本方面收效甚微。对于许多企业来说，采取提高效率的方法转变财务职能所获得的收益已呈下降趋势。
"我认为财务增值的方式在过去十年里已经发生根本性的变化。"罗斯称，"财务总监们需要往回退一点，重新评估各个不同的增值方法。"
如果他们照做，那么他们很可能发现，成为一名真正意义上的企业助手的最佳途径由决策支持、分析、规划与业绩管理四部分构成。财务职能必须在公司的关键环节发挥作用，帮助公司提高当前与今后的公司价值。
为了提高当前价值，财务部门必须识别与避免可能伤害公司的意外事件，以及尽可能精确地、有效率地处理交易。为了增加公司今后的价值，萨克利夫说，财务职能必须在无形价值方面胜出，如预算与预测、情境规划、分析公司资本结构以确定投资回报状况。
萨克利夫强调，股东正向财务总监传达一条明确的信息："告诉我你有一个好的投资决策流程，以及更好的管理投资项目的流程，项目正按照你的预期获得投资收益。说服我你正在以一种公允的方式长期平衡损益表与资产负债表之间的影响，让我作为投资者能以最小的风险获得最大的经济价值。向我展示你能帮助那些面向顾客、拓宽市场领域的业务部管理层为促进今后业务发展做出更好的财务决策。"
在财务部门实施变革
处于领先地位的公司正在用不同方式重新划分财务职责以便增加不同部门的价值。一些CFO称这些举措的动因是"燃|烧的平台"。驱使微软增设事业部CFO一职的燃|烧平台是公司增长。该公司业务在1998年至2002年之间实现了多元化的发展。公司在1998年仅生产桌面操作系统，以及一些服务器操作系统，到2002年，它已经是企业应用系统、商业服务、游戏及互联网接入市场的主要竞争者。提高业务增长领域的财务管理与分析能力，有助于微软公司管理各个业务领域产生的变化。
Keane公司也经历了类似的发展曲线，它最初只是一个资产为5,000万美元的咨询公司，十年之后，成为业务与IT领域的外包商，营收达到近10亿美元，业务遍及北美、欧洲及亚洲。但是在业务发展过程中，Keane选择了另一种方法来重组其财务职能。
在急剧转型中期，Keane聘用约翰·莱希（JohnLeahy）为公司高级副总裁兼CFO。曾任百事公司全球CFO的莱希上任伊始就面临着一个明确的任务：提高Keane的财务职能，使之可与全国数一数二的公司相媲美。莱希不是重新调整公司内部的财务总监岗位，而是大力重组财务流程以及引进高层财务专业人士增强公司规划能力，从而完成了这项使命。
莱希上任之初，Keane每个月需要花两周时间关账，后来月结时间被缩短到不足五天。莱希与其财务团队还安装了一个一体化的规划流程，将战略规划、年度规划、定期预测及绩效管理予以集成。几家非常成功的公司都采用了这一一体化的规划流程，Gartner公司认为该流程是一个卓越经营体系的范例。
在最近的其他几项举措中，Keane的财务团队提出一种经济增加值（EVA）的方法，意在提高资本利用率、显著降低应收账款回|收天数，并使公司用于指导并购和并购后整合的方法标准化。"我们希望自己不仅仅是关账与做报表，"莱希说道，"我们希望在看待公司业务、接受挑战、评估新客户机会及分析新的并购机会等方式上有所创新，从而为公司创造价值。"
在国际旅游和酒店巨头卡尔森集团（CarlsonCompanies），财务内部改革的燃|烧平台引发了一系列事件，给公司的盈利能力造成极大压力。卡尔森集团拥有星期五餐厅连锁店（T.G.I.Friday'schain）、半个卡尔森-瓦根利特旅游公司（CarlsonWagonlitTravel）以及超过800家旅馆。2002年底，集团公司的高层们看了公司今后五年的发展预测后，决定发起一场转型革|命，以便极大程度地提高公司所有横向业务流程的效率与效果，如财务、人力资源、IT及采购等部门。执行副总裁兼CFO雷德格雷夫（MartynRedgrave）拟定了一个计划，即通过更强的规划与绩效管理能力来提高公司各部门的职能性支持作用，使整个公司效率达到世界一流水平。
为了实现预期目标，雷德格雷夫把卡尔森公司的财务管理职能集中化。仅仅7个月的时间，上述变革使财务的总体拥有成本（TCO）下降了10个百分点，三年期目标是使该成本下降25个百分点。"这是通过我们在五年前所做的事情而得以实现的，"他说，"当时我们让运营团队以及事业部CFO在公司中扮演重要角色。我们让他们各司其职，从而在每一团队形成了'新时代'的CFO才能。那使我相信，我们有合适的伙伴与经营团队的CEO、COO以及人力资源部及营销部的领导一起工作。"
尽管他们采取不同的重组财务的方法，领先企业的CFO们和他们的高级顾问的许多观点却不谋而合。当他们讨论财务职能转型时，经常会突然冒出诸如"业务伙伴"、"混合模型"、"事业部CFO"这类术语，通用电气公司和百事公司也经常被提起。雷德格雷夫和莱希都在百事公司加强他们的技能，而莱希最近回到老地方招聘了两个执行官。雷德格雷夫将通用电气公司的公司财务结构作为他调整卡尔森公司的范本。
寻找事业部CFO人选
鉴于GE公司（通用电气）通过领导能力开发方案，着重拓展公司财务专家与人才这一点，将它作为典范是一个明智的选择。"GE经常改变其业务组合，而它调整的幅度主要取决于其财务经理团队的能力。"萨克利夫解释说。
寻求改善财务职能的其他公司应该效仿GE公司，密切关注公司人才库。萨克利夫解释："这样一来，也许你会说，'我喜欢的人才是那些在面向客户的业务方面才能出众、致力于促进业务发展的人，但是当我回顾过去发展财务团队的历程时，发现我的确拥有很多真正优秀的财务管理人员。但事实上，这些优秀的财务管理人员并不是我在处理各个事业部业务时所需要的智囊团。'"
越来越多的公司得出这种结论，这也是设置事业部CFO这一职位变得越来越普遍的原因。甚至一些中等规模的公司也在其业务团队中增加高级财务人才。在公司CFO努力追求的低成本、高价值转型过程中，事业部CFO起着关键作用。
但是亚特兰大TatumPartners公司的CFO霍恩（DavidHorn）认为，事业部CFO做着最困难的工作。"这是一个非常难做的职位，"霍恩这样说道。在加入TatumPartners公司之前，他是公司兼事业部的CFO。事业部财务经理必须支持事业部总经理，但同时必须保持与公司CFO之间的职能关系。微软、卡尔森以及通用电气的事业部CFO们保持着与事业部总裁以及公司CFO的双重报告关系。
"你不得不从私人和工作两个方面处理好与事业部总经理之间的关系。"霍恩解释道，"同时，如果他出现违规操作行为，你还要替公司CFO执行监督任务。对于公司CFO而言，你身上背负着重大的职业道德与职能责任。"
微软的康纳斯十分赞同这个观点："一方面，你要承担来自事业部的业务压力，以及处理其所有的事情。"他指出，"另一方面，你还要实施公司的规定与举措。要平衡双重身份的话，需要有一个好的总经理。"
当康纳斯为微软招聘七个事业部的CFO时，他寻找的是那些"财务意识很强的优秀业务人员"，他还寻找那些能够逐渐承担更多责任的个人担任CFO与业务拓展总裁一职。
同样，雷德格雷夫看重那些已经积累了规划、管理、专业财务职能与业务方面经验的"真正的财务通才"。他提及，卡尔森公司的几个事业部CFO已经担任了公司的整体管理层方面的职务。
阐明事业部CFO职责
事业部CFO有时抱怨将他们事业部财务人员调到公司共享服务职能的总部，剥夺了他们为不时之需所储备的人才。该问题加上来自工作的沉重压力，延长了他们的工作时间，并缩短了他们的任职期限。霍恩相信阐明事业部CFO的职责有助于他们胜任该职位。
康纳斯认同该观点。当微软设置事业部CFO这一岗位时，他说："我们希望清晰地表明，从我们将要赋予的财务职能的层次与人们如何看待它的心理层面来说，这都是个很大的转变。这是我们首次设置那些CFO职位，同时我们正努力强调这一点。"
康纳斯花费大量的时间界定微软事业部CFO的职责，同时详细地阐述他们对事业部的义务，或者从更为广义的角度说，他们对整个公司的义务。"需要持续不断地宣传该职位的职责，因为在许多情况下，事业部领导从未经营过整个公司，所以他们并不真正理解事业部CFO实际上需要承担的责任。"康纳斯如是解释。
对于那些经受住来自该职位的强大压力的财务经理们来说，很可能受益匪浅。在过去的18个月里，卡尔森公司里有两位事业部CFO得到了升迁，成为运营部的总裁。"我们看见很多财务总监被升职为公司总裁，"Hackett公司的罗斯如是说。他还补充道，实际上财务总监们应该理解，扮演高层次的经营角色能替公司创造更多价值。"我想我们将会发现类似情况变得越来越多。"
萨克利夫希望看到广泛的财务转型能够继续进行下去。"一旦你升到你期望的位置，业务将趋于成熟，环境也发生了改变，专项技能变得更为复杂，因此你不得不继续提高自己，不断进步。"换句话来说，转型之路永无止尽，财务职能发展永不停息。
原文经许可摘自EricKrell发表在BusinessFinance杂志上的Finance'sBigLeapForward一文（2004年8月）。PentonMediaInc.登记2004年版权。邵青梨译。
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。
