品牌在消费者心智中的定位不是实际的产品，更是一种情感和体验。如果戴尔能够通过液晶电视，在目标市场将其品牌的价值和体验能融会贯通地结合起来，那么没什么不可以的。
品牌延伸战略实战操作中不是纯理论假设下的决策，它是多种错综复杂的矛盾相互制约、妥协的结果。戴尔品牌延伸或许真的如许多人猜想的那样，承担着戴尔在中国家电竞争中一些特定的战术目的，但从品牌延伸的理论和操作层面讲，不能算是一次失败的决策。
虽然我不以为戴尔走向一牌多品是一个错误的决策，但我绝不主张中国本土品牌的盲目延伸。品牌延伸对企业而言，可能是一本万利的好事，可以通过品牌延伸实现对品牌资源的深度开发与利用，使企业获得最大利润，如娃哈哈、海尔等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚；但也可能是前进中万劫不复的深渊，把产品线拉得过宽或者过长，使管理失控，甚至对品牌原有忠诚顾客造成致命伤害而使品牌形象和品牌资产深受影响。因此品牌延伸战略、特别是跨类别的延伸战略的实施，需要慎重而且相当的理性。
那么，对本土品牌而言，在哪些情况下可以考虑跨类别的品牌延伸战略呢？
其一，当某一个行当做到了最好或者是名列前矛且增长空间十分有限时，在品牌核心价值可以包容延伸产品社会属性的情况下，可以进行品牌延伸。
其二，当在某一个单独的领域取得了相当的知名度和美誉度而又难以超越竞争对手时，如果一个更有核心竞争力的市场机会出现，且和品牌资产可以实现某种意义上的资源共享，即便新产品并不一定与品牌核心价值与基本识别的全部内容相适应，只要与主体部分相容也足以支持品牌延伸。
若能进行微调，有连续地渐变，提升出有继承性的新的品牌核心价值与基本识别，会使品牌的延伸能力扩大。除此之外，企业即使是采用多元化发展战略，也不应该使用品牌延伸而宁愿全推新品牌。
来说，最重要的是形象和个性，而品牌个性的前提是品牌概念的统一性。如果一个品牌由于众多业务的差异而造成品牌在公众心目中无法建立起统一概念，那么这种品牌延伸就不可能成功。因为一个无法在公众心目中建立起统一形象的品牌是具有严重的传播和接受障碍的。品牌统一概念来源于业务或产品风格和形象的接近、相似，来源于品牌核心价值的"神似"而非具体产品形态的"形似"。
具体说来，品牌延伸战略实施中需要考虑下列因素：
其一，品牌核心价值。一个成功的品牌有其独特的核心价值，若这一核心价值与基本识别能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。反过来的意思就是：品牌延伸应以尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触为原则。几乎所有的品牌延伸案例都可以从是否遵循这一规律找出成败的根本原因。
其二，新老产品的关联度。同一品牌下的所有产品，要有较强最好是比较直观的关联性。这种关联可以是产品物理属性、原始用途上的，也可以是相似的使用体验上的，还可以是相似的情感或者自我表现型价值上的，如一种身份的象征、达官贵人的标志、能让人获得高度的自尊和满足感、高度的归属与认同感等。只要这些产品能成为品牌文化的载体，就有可能取得延伸的成功。
其三，行业与产品特点。在延伸过程中品牌需要考虑其固有的行业和产品、拟延伸的行业和产品等方面的特点，关键是要使企业已有资源或者可以调动的社会资源发挥出最大的效益和最高的效率。
其四，产品的市场容量和企业所处的市场环境。品牌延伸决策前一定要对品牌额改变有足够的认识和评估，既要评估该品牌在原有领域的发展前景，看一看市场份额还有多大的增长空间，又要正确地预测将要延伸的产品的市场潜力和企业可以达到的目标，从而作出理性的延伸决策。
其五，企业发展新产品的目的。在产品延伸决策实施之前，要有一个系统的战略，哪些是主攻领域，哪些只是搭便车销售要搞清楚，主次优先要分区分开来。理性的战略延伸与短期的战术延伸需要进行不同的规划。
其六，企业财力与品牌推广能力。企业经营一个新品牌或者新产品、每一步都需要精心呵护和推广。品牌跨类别延伸，除了要考虑类别品牌的联系外，还要考虑技术、产品、性能价格比、营销渠道上如何整合与最优化。否则品牌延伸不但不能增加企业的利润，还会将该品牌原有资源拖垮耗尽，陷入万丈深渊。
其七，市场竞争格局与市场成熟度。有没有霸主性品牌的存在，是判断一个行业和市场集中程度的重要参考变量，成熟市场的后进入者，超越竞争对手的机会就要小得多。对市场竞争格局的理性认知，可以降低品牌延伸的决策风险，增大延伸成功的机会。
就中国企业现有的实力与国内的竞争环境而言，理性品牌延伸具有强劲的生命力，是很多企业迅速上新台阶实现腾飞的加速器。但同时须要防止左倾冒进错误的发生，理性的品牌延伸是在科学市场调研基础上对市场与品牌资源自我检索后的决策。
由大而强的首选策略则是增强品牌和企业的核心竞争力。强者更大，最有效的战略则是品牌自身的理性超越，即品牌延伸。
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