万达尼：1990年我在莫斯科大学经济系学习，当时大家都意识到我们国家到了改革的时候了。我告诉自己，“我们正处于制度的转变过程中。这其中我们缺失了什么元素呢？”当时俄罗斯正从政府的计划经济转向由金融制度调节的市场经济。我想，“金融是个新兴的行业，没人知道将来会发生什么，也没人知道市场将走向何方，但俄罗斯的金融业将和国际市场一样正常发展。”
我希望在这种想法的基础上做些事情，而我对未来的展望也非常简单：即俄罗斯将融入到全球市场当中，外国投资者将前来俄罗斯投资。我们必须懂得如何为这些投资者提供服务，因为他们要通过我们来了解俄罗斯的现状，而这并不是人人都可以做到的。这并不只是会说英语的问题，俄罗斯，尤其是九十年代的俄罗斯与西方国家在意识形态上还是有差别的。
当时的我非常年轻，觉得这是个独一无二的机会，因为跨国公司是依靠知名度和专业技能来运作的，而不是看你拥有多少政治资产或资金，这两样东西是当时的我所不具备的。我心里想，“只要找到合适的供应商，我就能开办公司。”这也是我在创业之初遵守的基本原则之一。
雅库伯维奇：Troika Dialog是如何实现这个愿景的呢？
万达尼：1991年，我们提出三大原则，至今这三大原则仍然在公司适用。这些原则非常简单，不是什么科学性的东西。首先，我们坚持着眼于长远发展，在俄罗斯要做到这点很不容易，尤其是当时的俄罗斯。举个例子，1991年，我们聘请普华永道来对公司第一年的损失进行审计，而当时这样做的俄罗斯公司非常罕见。这就是我们对自己和金融业做出的一种长期承诺。我们不用当时周围的企业标准来要求自己，我们采用国际标准进行管理。
第二项原则是，我们的定位是客户服务公司。在俄罗斯少有企业承认自己是客户服务公司，因为客户服务在我们国家的地位很低；工业生产才是国家看重的……当时我们的专属优势非常微弱，我不断告诉员工，“我们是在为客户提供服务。”这一点非常重要，但在九十年代还不是很明显，因为当时的局势动荡不堪，根本没有人去关心客户。
第三项原则是：我告诉自己，“我希望尊重自己，尊重人民，尊重我的祖国、竞争对手还有客户。”于是我想建立起这种尊重关系，我希望我的员工在一起快乐地工作。我们付出了很多心血来说服公司员工互相信任，因为九十年代的俄罗斯旧制度土崩瓦解，人与人之间的信任程度非常之低。要在没人相信伙伴关系的情况下建立起伙伴关系是非常困难的。
我想改变这种观点，希望大家可以信任一个24岁的亚美尼亚小伙子，以国际标准和专业态度经营公司。说服大家改变态度激励着我们大家不断前进。
尤西姆：所以就是说你在创建Troika Dialog之初的时候制定了一整套技能，但你在接管前苏联保险公司Rosgosstrakh的时候，你需要的应该是另外一套领导工具。请问您在经营两家公司的时候在领导方式方面有何异同？
万达尼：接管Rosgosstrakh对我来说是不同寻常的经历。这家前苏联保险公司共有3000万个客户和1000名员工，员工平均年龄是53岁。当时公司几乎是全线溃败，面临破产，完全在政府的支持下苟延残喘。面对这个巨大的挑战，我们告诉自己，“一切都会好起来的，”而其他人却在说，“你们不可能成功的。”所以我们必须改变其他人的看法。
从一开始就制定好目标非常重要。公司内部的关系应遵守哪些规则？我们通过什么渠道进行沟通？公司采用怎样的激励和薪资体系？老实说，Troika的情况完全不同。我很难理解我们在Troika应用的伙伴合作制度，即集体通过的制度，为什么在Rosgosstrakh就行不通。Rosgosstrakh更象是个军队或者官僚组织。在Troika，我每个星期一早晨与所有同事开会，我们互相之间都非常了解。而在Rosgosstrakh，大家都分散在俄罗斯的各个地区工作，彼此之间互相都不认识。
但我在两家公司的做法并无区别。我经常出差，我记得我去过西伯利亚最大的城市拉斯诺亚尔斯克。那里的总监告诉我，这是公司85年来的历史上首次有总经理亲自来访，而拉斯诺亚尔斯克并不是个小城市。
我带着所有的管理人员到俄罗斯的各个地区访问，尽量向人们解释我们在做什么以及我们怎样做。我还记得当时规划整个差旅的过程：我花了两个月和管理委员会的成员拜访了每个地区，每个周末我们都去。当他们看到我们的沟通工作做到这种程度，还有我们对工作的全心投入都非常震惊。
关键是我们必须全心全意地做到最好。而成功来得很快，我刚加入Rosgosstrakh的时候，这家公司共有3000万名客户，年保费收入2亿美元。两年半之后我离开了公司，当时的保费收入已达13亿美元。当然那时的市场状况也比以前要好；那时的市场还是很不错的。但我领悟到的一点是，即使公司的体制和员工完全不同，但只要有明确的目标和愿景，你也可以取得成功，不断实现自己的承诺。
这是个相当漫长的过程：这个过程现在还没有结束。当年与我共同奋斗的同事还在继续改革，我觉得他干得很棒。但我知道只要建立起信任关系并且不断努力，即使在旧的苏联体制下公司也可以获得成功。
雅库伯维奇：您说您想把Troika Dialog打造成相互信任且非常透明的企业，这个过程看来是非常迅速的，是吗？
万达尼：这个过程持续了七八年的时间，所以并不是非常迅速。
雅库伯维奇：或许以俄罗斯的标准来看，这是个相当漫长的过程，但我觉得从您把自己变成一个成功的企业家的角度来看，这个过程是相当迅速的。对于很多观察人士来说，您证明了在俄罗斯做生意并不一定要依靠犯罪；至少西方国家还留有这个印象，即俄罗斯的商人都是靠犯罪起家的。您是否感觉到这种压力呢？如果有，您用了哪些技能来应对这些压力呢？
万达尼：首先，我要申明我并不是天使，我生活在俄罗斯，这里的一切都在变革，我的所作所为也并不完美。但让我自豪的是，这17年来我不需要保镖，也从来不担心我或我家人的生命会受到威胁。我一直告诉自己要做到更加透明和更加公开化；譬如，我总是按时纳税，这在上世纪九十年代可不是件容易的事儿，因为当时是以现金形式发放工资的，如果不这样做你就没有生存之地。
要制定什么样的标准从来都是个人的选择。我记得1993年的时候，我们的收入不高，公司里有个销售找到我说，“鲁宾，我们有些客户要求我们保证有50%的收益。”当时其他银行都承诺300%或600%的收益，因为当时的通货膨胀非常严重，大家都是这样承诺的。但这些客户只要求50%的收益。可我告诉他，“我们任何时候都没办法保证收益，即使是50%也不行。”
现在回想起来我说那样的话并不奇怪，但当时可不容易说出口。那时我们都不知道有没有足够的钱来发工资，但我知道给他们那样的承诺是不对的，我们迟早会因为错误的承诺而承担后果。这就是人需要有理想的原因。你必须要有愿景，必须理解你为什么要说“不”，必须明白哪些事可以做，哪些事不能做。
诚实面对自己和同事非常重要。还有，经常有人问起我俄罗斯的黑手党或者政府。我可以告诉你：我在俄罗斯做生意的这17年以来，经常接触到大量现金，从来没有人因为此而犯罪，也从来没有任何税收问题。当然这也是因为早期的时候我们赚的钱不是很多。老实说，如果拿我们跟当时的竞争对手比较，我们的名气并不是很大；我们连老二都排不上。可能当时有人觉得我们象外星人，尽做些奇怪的事。有个客户曾经对我说，“鲁宾，你很聪明，但你的做法不对。现在是捞资产的时候，谁管他将来会如何。”
内心坚信恪守道德一定会有所回报非常重要。1998年的违约事件让我非常难受，这不仅是因为我们亏了钱，还因为我意识到这件事会对社会造成什么样的影响，而且人们会因此而离开俄罗斯。你不能这样让人失望，不顾及长远考虑。这件事让我觉得很难面对。
尤西姆：1991年您加入Troika的时候，您是22岁，所以您当时不论是对俄罗斯的工业还是银行业都缺乏了解。我知道即使是今天，俄罗斯的大公司也不愿意聘用年龄在40岁以上的经理，因为他们生活在计划经济时代，无法适应自由市场的需求。但去年您聘用的银行执行总监，安德烈·沙朗诺夫（Andrei Sharonov）已经40多岁了，而且他的大半生都是在政府工作。您觉得聘用这样的员工会有代沟吗？还有您在Troika是如何让不同年龄层次的人在一起工作的？
万达尼：我22岁开始为Troika工作，当时我是最年轻的员工之一；当时公司员工的平均年龄是27、28岁，现在公司有1500名员工，但平均年龄还是27、28岁，而我现在快40岁了，是公司最老的员工了。
但我相信Troika的模式还是正确的。我招人看重的是人的经验。我很幸运，公司里有许多优秀的经理，他们都信任我，喜欢我的意见，而且还带来了丰富的经验。他们中有的人来自华尔街，麦肯锡，或者其它各行各业，他们既是我的导师，也是我的合作伙伴。我跟这些长者在一起工作受益良多：其实这样的员工队伍效果很好。
Troika获得成功的要素之一还有多元化文化背景。我们公司的员工有30到40种不同的国籍。所以我们一直是在和不同年龄以及不同文化背景的人一起工作。我面临的最大挑战之一就是如何融合这种文化差异，让大家彼此接受和携手工作。因为我耳边一直都听到两种声音，一个是俄罗斯公司在说，“这些西方人根本不了解俄罗斯。”一个是来俄罗斯的西方人在说，“我们想教他们，但他们不愿意听。”所以我认为这不仅是代沟或年龄问题，更多的是公司必须将文化、国籍和经验都不同的人融合在一起。
但回到你的问题上，我们遵循的基本模式就是，“培养年轻人。”我们刚开办了一个暑期班，共有170名学员参加，其中我猜有60%左右的学员会留在Troika工作。我们多数合作伙伴创业的时候都很年轻，其中有个人只有28岁，但我们没觉得跟他合作有任何不妥。
雅库伯维奇：有意思的是您聘用的安德烈·沙朗诺夫是来自政府，而据我所知，他这辈子几乎都在为政府工作。
万达尼：是的，他在政府工作了15年。
雅库伯维奇：他的政府工作经历对您有何益处？大家都认为您的银行是个完全不同于政府的地方，肯定不希望您的员工带来很多旧官僚主义的作风，对这点您是怎么想的呢？
万达尼：其实我们第一次从政府招的人是财政部副部长奥莱格·尤吉恩（Oleg Yuguin），他也是最优秀的首席经济学家。我们很荣幸能请到如此优秀的专业人士，他很诚实，非常恪守道德，在市场上知名度也很高。
聘请安德烈·沙朗诺夫让我们受益匪浅，因为他一直在推行改革，是最具活力的部长之一。他对政府工作进行了系统的分析，并研究如何在俄罗斯实现更加开放的市场经济。另外，他对于如何管理项目和各种不同的客户也很有经验。我们不会单凭职位来选人，也要看这个人的个人魅力，所以我们青睐那些认同Troika做事风格的人。
我记得当时公司有个女员工专业技能很过硬，但因为不能接受公司文化而被解雇。她告诉我说，芝加哥公牛队的队员互相憎恨，迈克尔·乔丹（Michael Jordan）和丹尼斯·罗德曼（Dennis Rodman）从不交谈，但他们比赛还是照样赢。老实说，如果赢得比赛是以牺牲队员之间的关系为代价，我宁可选择不赢。所以象奥莱格·尤吉恩这样的人就非常难得。大家都知道他们是Troika人，专业知识过硬，对公司也是衷心耿耿。这样的俄罗斯政府官员并不是很多。
我们一直致力于吸引各行各路的精英，加强与政府精英、行业精英之间的联系，因为目前这方面还很混乱，另外我们还要吸引教育和文化领域的精英分子。这15年来我们彼此间都缺乏联系。由于互不来往或者说互不信任，俄罗斯遭遇了许多障碍，也丧失了许多发展的好机会。我们一直都有这样的感觉：贪污腐败是所有政府官员的通病，所有商人都是傻瓜。假如大家互不了解，这些印象就会很难改变。我要让大家明白的是：欢迎你来Troika工作，五到十年后，你还可以重返政府工作；两者之间的转换不存在任何问题。
雅库伯维奇：您还有个远大的理想，即建立一所俄罗斯最优秀的商学院。您计划让斯科尔科沃-莫斯科管理学院在十年内跻身最顶尖的20所商学院，您希望为教职员工树立最高的标准。但目前有很多俄罗斯学生在美国的商学院深造，您打算怎样说服俄罗斯学生放弃欧美顶尖的商学院，转而选择斯科尔科沃呢?
万达尼：我们想吸引的并不是那些想去美国读书的人，因为我们想传达一个信息，即这个世界在不断变化。以前的模式非常简单，全球最优秀的人才都想去欧美留学，因为他们希望在顶尖的商学院完成学业，然后找机会留在那些国家工作。
而过去五年来这些热门学校发现他们吸引的都是想一夜暴富的学生，这些学生不愿承担风险去成就自己的事业。其次，现在很多学生选择学成归国，这其中不仅包括俄罗斯人，还包括很多其他地方的学生。如果你想学习新兴市场的经商之道，譬如中国、印度和俄罗斯，你不一定要去斯坦福或者芝加哥，因为在那里你学不到你想知道的东西：欧美商学院里关于新兴市场的案例还不到10%。如果你选择去海外留学，那么等你回来的时候就会跟不上形势，因为俄罗斯在不断地变化和变革。
所以如果你想在新兴市场有所建树，那就来莫斯科，或者去中国和印度待上一段时间，你会明白如何在一个不是凡事都干净透明、符合道德标准的地方应该如何生存。你将学会如何管理企业的日常经营，不仅是在班上而是真正的做些项目。20岁的年轻人可以选择要不要承担风险，要不要“做些自己的事业。”这就是为什么我们更具创业精神的原因。
我对斯科尔斯沃很有信心。随着需求和基础设施的变化，未来20年中商学院也将发生巨大的变化。人们不再害怕去新加坡工作或者去印度生活。以前人们选择去欧美学习，是因为那里的环境更安全，工作机会更多，教授的资质更优秀。而现在科威特、迪拜或其他地方的学校要聘请老师比过去容易得多。现在互联网也让各种联系更加紧密。以前只能在哈佛的图书馆里收集信息，而现在问题不是出在收集信息，而是如何使用信息，如何判断风险以及如何适应不同文化背景。所以现在的情况很特殊，俄罗斯在不断发展变化，全球的各行业也在不断变化。有时我想我们的优势就在于一切都可以从头开始。
尤西姆：展望未来十年，在俄罗斯经营的企业需要什么样的领导能力？现在我们可以说俄罗斯有自己特有的企业领导模式吗？
万达尼：目前的现实是全球所有事物都在以更快的速度和频率发生变化。某些物资的价格波动幅度比过去更剧烈。这就是新时代的领导人为何必须做出健全的决策，而且必须很快适应这个不断变化的世界的原因。谁会知道次贷危机对美国的打击会如此之大，中国企业才会有机会购买那些债务？所以必须有变化才能创造出新机遇。
现代领导人必须比过去更加开放，善于学习同时要具有全球化的视野。另外，在俄罗斯这样的国家经营还必须接受各种文化背景。譬如，许多来俄罗斯经商的人甚至连俄罗斯的假日都不清楚。所以在一个文化背景不同的国家工作，并且接受这种文化背景，是现代领导人面临的主要挑战之一。
在俄罗斯，价值体系也是个重要问题。当时局不佳的时候，金钱成为衡量成功的标准。但人人都感觉很失落，因为宗教信仰已不复存在，政府的控制也有所放松。所以你的公司必须树立强大的价值观念，树立一个强大的决策和激励机制。这点至关重要，因为在某种程度上今天的公司正在替代从前一些机构的功能。每天工作14至16个小时，人们没有太多时间可以去教堂或者参加政治集会。所以进入一家拥有内部道德心的企业对于个人非常重要，这不仅关系到个人收入，而且还关系到他们如何决定自己的生活方式，以及用什么样的标准来判断正误。
21世纪的主要战争不是争夺资产，而是如何吸引人才。所以现代领导的问题是如何创造一套吸引顶尖人才的体系。19世纪主要是争夺土地，20世纪是争抢产业资产和自然资源。到了21世纪，打响的是人才争夺战，因为人们希望找到一家他们愿意留下而且可以实现自我价值的公司。为了吸引人才，我们必须建立正确的体制，帮助他们实现长期发展。现在很多公司都没有做到这点，他们聘用人才，但却不愿意花时间或精力去发展这些人。我认为领导必须非常非常投入地解决这些问题。
文经沃顿知识在线（www.knowledgeatwharton.com.cn）许可刊出，发布日期2008.05.07。
