在企业的相互竞争中，信息技术的作用正日益重要。众多企业正着手求助于信息技术部门，不仅为了搞好它们现有的经营项目，还是为了开辟新项目。这样一种重大使命，要求新型的信息技术部门应运而生。这类新兴信息技术部门将工作重心从低价值的软件实际编制转移出来，迅速开发、设计和集成新的产品和系统。
新兴的信息技术部门的规模很可能比目前小得多，也机动灵活得多。它将起到系统集成者的作用，着重依靠第三方厂商。为了履行这一职能，信息技术部门必须掌握传统信息技术范畴以外的商业技巧，诸如对供应商的管理以及合同谈判等等。即使在信息技术领域之内，如事务处理，其技术增值也将主要来自设计和集成。
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为何外购?
外购战略的短期效益是多方面的。集中精力于外购有助于更好地权衡时间和金钱，以指导信息技术投资。
外购程序还可以减少内部工作人员，集中人力于企业开发、设计和集成这些创造最大附加值的领域。传统的应用开发项目多为大型基础设施项目。然而，企业对信息技术部门的要求是在不断变化的，因而开发工作很可能会由基础设施转向新产品的开发。这种职能要求更加精深的商业和设计技能，从而增加紧迫感把最佳员工从商业化编程活动中解脱出来。
最后，如果各种系统和各个项目分别进行，而且各部分都物色到合适的供应商，外购还可以提高成本效益。信息技术部门可以用精打细算地管理海外开发商的办法来降低底层通用程序的开发和维护费用。决定是外购还是仍用集成方法的各种因素情况。
对大多数企业而言，要解决的难题在于，在向新经营模式过渡的同时，不要破坏企业当前的运作，不要向供应商作出过多让步或者削弱自身确实具有特色的生产能力。转换过程的第一步，是联系自己企业的情况选好外购战略。战略选定之后，成败就在于对供应商的日常有效管理，掌管生产进度和投资以及管理人力资源的风险了。
议价能力
管理供应商是一项复杂的活动，要求深入了解供应商的能力和经济状况，要和少数几家厂商建立良好关系，并要精通合同谈判。也许最艰难的工作在于，要在一个项目的各个阶段积极主动地管理供应商。
采取步骤加深了解供应商的能力和经济状况，乃是进行大规模外购的至关重要的先决条件。外购市场日趋庞杂，由信息技术部门提供的服务知识、经营能力以及实行合同的跟踪记录，有助于缩小外购市场范围。精心挑选供应商，大致要根据外购项目的类型、大小和复杂程度，精选有发展前途的供应商，使规模不大的专业厂商可与大公司的能力相媲美。同样地，透彻掌握供应商的经济状况，极有利于合同谈判，可以把厂商的生产率增益打入产品价格。
信息技术部门必须在保持竞争压力和与选中的供应商建立牢固关系两者之间作出平衡 。如果供应商席卷所创造的价值而去，外购便无利可图。要取得平衡，依赖于令人信服的转购威胁──即使一般极少采用。最有效的手段是持有第二外购货源，办法是在好多户供应商中轮换外购项目。
另一个最佳作法是把所有项目分割成互不相关的部分，订有明确和可行的定期交货办法，再挑选对今后交易感兴趣的供应商。同样，诸如短期（假定为五年期，每二年续订一次）合同条款，经常提交文档，签订最终合同条款时规定关键技术人员应协助缩小转产成本和提高信誉。最佳公司甚至进而限制供应商的议价能力。例如，要求它们“公开帐目”以及偶而施行重新报价。最后一招则是保留内部开发能力，辅之以保留专业系统知识和最新技术文档。
信息技术部门要在策划和谈判合同实践中积累专业知识。合同谈判决定今后的议价能力，同时也确定价格、执行要求和共担风险。尽管最佳采购业务要求签订简单明了、便于管理的合同，但还有许多内容要包括在内:面向商业的操作措施，如可用性和用户满意程度、固定和\或可变的价格，以及生产率增益、交货日程表、预期的关系变化等等。
时间和金钱
外购业务需要信息技术经营者对投资优先和项目管理具有超常敏感。做到这一点，一个主要的得益是可以清楚地进行成本效益分析。外购操作过程必须明确地将所有项目联系企业目标加以通盘考虑。为了便于项目谈判和对供应商管理，还应将一个大项目分解成几个部分或者不同的阶段。
供应商们应当提供精确的交货时间和成本估计。在许多公司中，信息技术部门很快规定各个项目的投产范围，以便为评估各家供应商提供基本数据，然后反复同用户企业进行密切协商，使每一项目的成本和效益取得平衡。有益做法之一是同企业各部门合作，决定采用何种成本 /效益对比模式，再就是采用约略估算法，在缺乏完整成本系统的情况下核定供应商的成本估算。
外购运作需要制订一份严格管理的时间表，以防止由于对方刁难而产生的拖延和错误，同时让供应商明白买方可以随时转走项目。
有效的外购操作还要求信息技术部门必须加强设计和集成工作，弥合任何技术差距。许多公司广泛采用提供订货样品的方法，应用户要求，使用Visual Basic一类简单工具（甚至铅笔和纸）开发出样品。
此外，信息技术部门应当牢牢控制供应商在整个开发过程中的通信。这就是说，要采取严格措施，而且要在本公司内确立定期联系制度以作出所有决定。但经营部门也有必要同供应商交谈，所以，确立使三方相互协同的方式就成为至关重要的事，这可以通过完成一个样本项目来实现。还应当早日制定业绩考核制度和文档标准。
人员风险。
外购的增加也许意味着大量从业人员流向供应商。再者，信息技术部门将需要调整其人员的技能编制，以提高其设计和集成产品的能力。有才能的策划人员的高度流动性，使得掌握人力资源风险的工作成为人员转换过程中事关成败的大事。
有几种办法来实施这一转换:
*早日公布转产时间表
在完成初期准备之后，即宣布改制和调配人员的整体目标和时间进程。这一做法要同良好的人员管理步调一致，减少技术风险，但带来较高的经营风险，因为很可能改制转产需要一段时间，而在此期间必须保留原有人员不动。
*边转产边公布
在每个系统或领域准备外购时，公布在滚动基础上的人员变化。这一做法可以减少人力资源风险，但也可能破坏人员的士气和信任。
*在你准备加快改制时公布
完成所有大规模外购的准备工作后，一次性地公布生产目标、人员影响和时间进度，只留下少量时间(例如30一60天)来完成过渡。尽管这带来的人力资源风险最少，而技术上的风险却较多，因为留下的纠错余地和学习时间都太少。
一家企业选定何种改制方式，取决于其人员管理的模式，并且受以下因素的影响：外购系统的类别、牵涉到的人员数量、改制时间的长短、对供应商信任度的大小、有元众多的供应商，以及转制成本、供应商的人员需求等等。最好将牵涉到的人员大致分成以下三大类：长期留用、立即转给供应商（或予解聘）以及在过渡期作为要员留用。与最后一类人有关的有益措施包括；给予适当奖励、保证在转制早期完成系统的详细文档以及配备好后备队伍的人选。
同样重要的是，要告知业绩最佳人员，他们在新的信息技术部门中大有前途。由于公司员工中大部分是合同员工，雇主应当参与策划过程，以获取他们的支持。
本文摘自《麦肯锡高层管理论丛》，多蒙Tolman Geffs，Wolfgong Hammes和Marshall Lu等人大力协助。
