现象：
2010年1月，C副总裁来到营销中心兼任总监。营销中心原有两员大将，Y副总监兼任市场部经理，负责全国代理商的管理工作；G副总监兼任企划部经理，负责全国市场的宣传工作。3月的这一天，Y副总监忧心忡忡地来到总监办公室，汇报去年在公司排名前十位的山西长治代理商决心脱离公司，终止合作。C虽然很镇定，但内心却又是担忧又是惶恐，自己刚刚上任，自问无失德之处，怎么一上来就失去了如此重要的合作伙伴？这样下去，如何是好？ 起因是年初的一件小事，公司要求长治代理兑现新品提货的承诺，但代理商因自己没得到提货奖励而拒绝提货。这种小冲突在渠道管理中比较常见，因此就中断双方每年数百万的合作是不明智的，双方都会损失几十万的年利润，何至于此呢？这成了C百思不得其解之处。
道理：
从厂商关系的博弈学上，这可看成是代理商发出的威胁。在不起眼的小事上发作，是为了证明自己的地位。但处理不当，羞刀难入鞘，最终导致双败的局面还是有很大可能的。刚上任的管理者，往往会遇到此类事，被管理者只要抓住一点点自己有利的地方，就让你好看。
背后道理：
不是代理商让公司好看，而是Y副总监在让公司好看。多了解一下背景就可以知道，Y副总监与长治代理是多年的铁哥们。Y在接受代理商反馈意见时，起了煽风点火的作用，导致对方从发牢骚上升到提威胁。那么，为什么Y要这样做？他在考虑自身利益，一是让公司知道其重要性。由于不是老板心腹，Y虽手握重权但始终
担心位置能否稳住，所以到领导一筹莫展时再收拾残局，会加强自己的地位。二是发泄不满，由于C比较信任G副总监，自己觉得受了一些气，借此事可以给领导出点难题。
解决方式：你从你个人利益出发，我从你个人利益解决。把此事交与Y副总监处理，让其亲赴长治。没挽回局面，说明你这么多年市场部经理白当了，这对你地位损害更大。解铃还需系铃人，坚决拒绝其派别人前往的建议。最终，一周后此事风平浪静，代理商继续与公司合作。
大道理：
A、策略问题。营销总监必须保持与主要代理的密切接触，否则就会被架空。总监与总裁、副总裁是不同的，亲力亲为的事要更多。总监拥有比副总监、经理更多的资源，所以更容易处好渠道的关系。如果开始轻闲了，就会越来越累。
B、策略问题。协调几名同级下属的关系相当重要。要把竞争控制在不影响合作的范围内，出现危险性质的矛盾苗头，要尽早解决。下属在上级心目中应都是第一，只不过分别是另起一行的第一。对亲近的下属要小事不帮、大事帮，不能事事偏向造成明显的圈子。
C、战略问题。市场部经理竟能以牺牲代理商和销量为代价，换取个人微小利益，这说明企业的激励机制还很不健全。向前与向钱无出路，员工如水，自会找自己利益的捷径。
总结：
激励机制是所有问题的根源，没有无缘无故的爱恨，那么也没有无缘无故的管理问题。激励完善，企业的事就分解为员工自己的事了。激励不完善，企业的资源就往往浪费在没事找事的过程中。
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