记得读过一个很有意思的故事。故事的名字叫做“石匠的故事”。
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么，三个石匠有三个不同的回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”
三个石匠的回答给出了三种不同的目标：
第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。
管理大师德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，他在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！
1954年德鲁克在《管理的实践》中首次提出了“目标管理”这个概念。那什么是目标管理？什么是团队目标管理？我们认为，目标管理是组织成员共同制定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。它包括四个要素：确定目标，参与决策，明确期限，绩效反馈。
PDCA循环
PDCA循环
在现实中我们的很多企业管理人员在谈论管理的时候，可以有很多的理论和方法，但实际实施时，效果相差很大，笔者认为在以目标为主导的前提下，再去探讨我们的方法，途径，工具以及对下属人员的评估，这些做为我们调整的依据，才能有效准确地达成战略和战术动作。
2015年11月13日，笔者有幸参与了智汇互联《团队目标管理》培训课程的学习。虽然只有简短的一天课程，却是满载而归，对于目标管理和团队沟通有了系统性的认识。相对其他同类课程而言，该课程显得更容易现场消化。
13日上午讲师张老师一开始是讲述了团队目标管理的概念——通过有效的管理，确保目标的达成。接着就展开了让全体学员都印象深刻的情景模拟学习模型，将经典的模型和工具运用到实际案例当中。张老师企业管理经验十分的丰富，在团队沟通领域的专业专精让人十分佩服，他比较注重调教学习现场的气氛，引导学员找出问题、分析问题、提出解决方案，最后促成学员自身能够完全理解一些管理原则和工具的实际操作。
作为一个全新的学习模式，笔者认为张老师在本次课程应用情景模拟模型是非常成功的，每一位学员小伙伴都在积极扮演自己的角色，学员分组由来自各个行业不同层次不同岗位的学员组成，从而模拟一个简单的生产经营组织，现场讨论热烈非凡，这些角色都是围绕着一个词来进行运转——目标管理，如何达成目标又能够最大化的实现经营效益呢？每一组学员分别扮演决策者、管理者以及执行者，当所有人都进入角色以后，沟通成为最迫切的问题。在限定的时间内，讲师要求每一个小组交出一份答卷，这份答卷是小组成员综合各种意见后达成的最终最优的组织经营管理计划表单，由小组代表来解读该计划，大家一起从不同角度去分析论证可行性，正所谓当.局者迷，旁观者清，暴露出的团队目标设定执行的各种问题后，学员们表示：如何设定有效的目标并确保执行是大家困惑的事情。如何破题？
企业管理三件套
企业管理离不开三件套：思想、经验、工具。张老师强调思想、经验、工具，三者三位一体，很难分开。在情景模拟环节当中，各组学员发挥各自的思想、和经验得出来模拟的经营管理计划。由于缺乏必要的合理的工具，很大程度中，该表单是存在漏洞的。借用一位管理专家的话：“企业管理是一件奢侈活，管理者需要常常打开衣橱，整理自己的三件套。如果三件套已经过时，不要犹豫，及时更换吧。”这里，工具凸显了重要性。结合课程教材提供的工具表单，各组学员邀请张老师指点修正各自的表单以实现最优化。
领导者的新角色
老板的思维和员工的思维通常是不在一个频道上，我们经常说战略、战术、执行，老板们往往做的是战略上的事儿，看到的是明天、后天，而员工的眼前更多的是本职工作，看到的是今天。有这么一句话：公司经营业绩不好，不是战略指导不好，而是执行打了折扣。
团队目标管理
课程现场学员在交流管理解决方案
领导如今是种伙伴的关系。这是一种戏剧性的转变。在今天，领导者都必须成为下属的小伙伴和好战友，给予支持、指导和鼓励。在课程中，张老师着重强调每组学员间的配合度问题，通过现场的情景模拟指导学员小伙伴们打通沟通的渠道，提高协同能力。相信课程学习完成后，学员们会在各自的企业当中践行这种管理理念。
13日下午5点课程结束后学员们似乎意犹未尽，纷纷表示情景模拟非常实用，张老师讲述的实战工具也十分的好懂。笔者认为该课程在案例分解和工具运用上有创新的理念，值得市面上的培训课程去学习。如果能够应用到各自的企业团队目标管理当中，相信假以时日能够给出一份漂亮的年报。但同时课程中也存在一些问题，譬如可以加强所有学员之间的互动性。
