近期丰田和本田等公司的“召回门”可谓在全球汽车行业掀起了轩然大波。一时言论四起，“阴谋论”也好，“贸易敲打说”也罢，都是人们在惊讶之余从不同角度对此事件的解读和猜测。这无可厚非，也勿需妄加评判孰对孰错。至少我们可以确定的是，这个事件最直接的结果就是人们对丰田产品质量产生了巨大疑问，信任危机空前。一个一向以产品安全和质量为本的企业，一个以“丰田生产方式”闻名全球的企业，一个代表“日本制造”水平的领袖企业出现如此让人瞠目的质量问题，足以引起人们的深思。

　　从表象来看，整个事件是由产品质量问题引发的，然而，我们也许可以从战略管理的角度对其进行新一层面的剖析，挖掘个中缘由。

　　一、战略管理的系统性

　　丰田事件中，“过于重视成本控制，导致忽视包括质量在内的其它因素”被归结为重要原因之一。但深层原因在于，丰田没有在战略管理过程中处理好“聚焦”与“平衡”的关系。

　　事件发生以后，无论是日本民众还是总裁丰田章男都认真总结，认识到是过度扩张蒙蔽了丰田的双眼。对于扩张的“聚焦”战略让它失去了“平衡”， 缺失了对其企业核心竞争力“安全和质量”的有效监管，出现了战略管理的盲区。由此我们不妨大胆臆测，也许正是由于丰田管理上缺乏一个好的框架和系统，无法在聚焦其扩张战略的情况下仍保持清醒的头脑和敏锐的监管，确保整个企业战略的平衡执行，维护其竞争优势的精髓。

　　本次事件是企业发展过程中出现的一记警钟。对于企业来说，建立一个包括战略规划、战略执行及战略评估和调整在内的完整的战略管理系统是十分重要的。

　　二、战略沟通的重要性

　　近来流传着关于丰田事件的一个“花絮”—有几名丰田的一线员工早在几年前就“冒着被解雇的风险”，将在生产过程中发现的质量问题向高管汇报，可惜并未引起充分的重视，以至于造成了今天这样的重大影响。这被归咎于日本企业的文化和管理风格，导致决策层和执行层无法形成有效的双向沟通。

　　实际上，不管怎样强调战略沟通的重要性都不为过。今天日益激励的竞争环境要求组织在战略管理方面增强战略对环境的“动态适应性”和灵活性。而这一点的实现必须以一个有效的“决策－执行－反馈”的闭环运作为基础。而过于僵化的战略管理分工—决策层（“大脑”）负责制定战略、执行层（“身体和四肢”）负责执行战略，再加上不当的文化和管理风格，将阻碍战略沟通，特别是自下而上的沟通。

　　忽视来自基层的声音是不少组织战略沟通中最薄弱的一环。高管人员应该在组织内部建立起一个有效的沟通管道和沟通平台，用有效的沟通反馈机制来形成制度化的战略沟通。另外，要倡导“用事实和数据说话”及员工参与、员工授权的沟通氛围。将公司层面的战略目标分解到所有事业部、职能部门和个人的战略管理体系，将能有效固化和提升战略沟通的成效。

　　央视《对话》栏目曾访问时任索尼CEO的屈井伸之，当时作为嘉宾的的李东生就TCL发展中出现的问题向屈井提问，屈井回答的第一句话就是：“你们现在所碰到的问题，索尼都曾经经历过……”联想到这次事件，诚心希望正在高速成长的中国车企们引以为戒，避免重蹈今天日本同行的覆辙，再交一次学费。

　　作者简介

　　孙永玲 ：柏亚天管理咨询公司全球董事，博意门咨询公司创始人。孙博士是国内知名的战略管理专家，中国平衡计分卡第一人，连续四年被中国管理大会评为“杰出管理专家”，也是国内多家知名商学院如长江商学院、中欧商学院的客座教授。