这个问题还延伸到了公司最高管理层层面。由众多人力资源总监组成的公司领导力委员会（CorporateLeadershipCouncil）近期对25家大公司做了一次调查，结果显示这些公司一半新入职的高层都在最初加盟的三年内被解职或自动辞职。
当然，一个新雇员也许是出于种种原因不合格，可能是能力不足，抑或是无法适应公司企业文化。但在很多案例中，新员工离职多数是由于老板对待其人及其工作的方法不对。更糟的是由于老板对新员工的表现做出了仓促的判断，并很快将之定格。
很自然地，老板和新员工可能会对工作方法及内容持不同的意见。就此进行交流可以帮助弥合这些差异，但是他们却很少进行这类交谈。即使是交谈了，老板也只是轻描淡写地向新员工提及对他的期望———部分原因是时间压力，还有就是觉得应该给新经理人一定的空间和时间使其熟悉新工作，并且给他们机会证明自己的能力。所以，新经理人将会通过与他的前任、其他新同事、下属，甚至客户和供应商交流来获取重要的工作信息。他将充分利用自身的经验以及前几任老板的事例来开展目前的工作。但是所有这些都不一定与他的新老板的想法相符。
结果，双方关于工作期望的第一次正式交谈，常常是发生在老板对新经理人的某个工作趋向产生了不满或是注意到他犯下的第一个错误之后。此时，老板已经有了这样一种认定：他是一个问题雇员。研究表明，新员工在入职后头五天内给人留下的印象非常持久并且难以改变。
五种管理方法伤害新员工
有一些在老板看来非常合理的管理方法却会对新员工造成伤害。以下一些管理陷阱容易很快导致一名好员工被误认为是坏员工。
沉浮靠自己原则：老板总是希望新雇员在工作上能够很快上手，能够迅速开始运作业务，尤其是对工作经验丰富的新雇员。这类老板认为，对这样的员工只需点到即止。
细目清单式的方法：老板给新雇员罗列大量管理职责，却没有重点给他指出必须超越的两到三个关键目标。
“蜜月期”原则：一开始，由于担心公开的批评会破坏工作关系的发展，老板总是尽量克制消极的工作反馈。
设置高难度工作计划：老板总是过高估计新雇员挑战目标或期限的自觉性。事实上，为了给老板留下一个好印象，新雇员经常都缺乏信心和经验去挑战老板制定的“登天计划”。工作任务成为了不可完成的使命。
“门户开放”的假象：老板认为当新雇员遇到问题时，自会来问他的意见。但事实常常相反。实际上，由于老板未明确表达期望，情况也就变得复杂起来———新雇员甚至可能没有意识到他需要帮助。
这些错误经常导致老板对新雇员产生一些不好的看法，令后者翻身的机会更少。这些看法就像一个变形镜，老板通过它来观察雇员以后的行动及工作成果。然后，老板会发现他已经很难接受任何有悖于他脑海中关于这个员工的初始印象的信息。但是说实话，老板们的工作压力非常大，有时他们可能顾不上去重新考虑对某个员工的看法，以做出相应的更正。
误认员工不合格代价高昂
管理层还面临着一个挑战，即尽量找出某些行为与随后出现的结果之间的联系，这就意味着老板可能凭空想像出一些联系，而忽视真正的事实。在这些情况下，老板看到的东西只是他期望看到的。如果他注意到有一些出乎他意料的事情———例如一个“表现平平”者取得了出色的工作成果———他有可能将这归功于外部的环境，认为只是对方运气好而已。
这并不是说老板有意戴有色眼镜看人，其实他们也想一碗水端平。只是他趋向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的观点。最终结果是，一些很好的新雇员由于过早地被误贴上“不合格”的标签，而发现自己很难摆脱这一形象，最终唯有离开，这对各方来说都是一个损失惨重的结果。
那些损失也许远远高于你所能意识到的。首先是被新雇员带走的绩效。公司未能从新雇员身上得到完整的贡献，因为他中止了工作，开始准备退出策略，并重新启动寻工行动。然后，当然是替换成本。你将重新付出招聘费用、入职的开支以及培训费用，并面临可能再次用工失败。为什么会再次失败？因为老板未能从此过程中吸取教训：他将失败原因归于招人不当或人力资源的招聘过程太草率，而无视自己的责任。因此，老板必定会重复犯相同的错误，招致相同的损失。
团队精神也会因此受损。如果团队成员认为老板对待新雇员的做法不公正、不得人心，他们也会很快从中得出一些适当的教训。
老板往往低估错误对待“业绩不佳者”对团队士气造成的影响，对团队运作的规律同样认识不足。一位明星员工在看到他的老板总是试图控制新员工，并且对其表现吹毛求疵时，他这样评价：“这让我们觉得在老板眼里，大家都是可有可无的。”老板为此付出的代价是：员工绩效更低、士气更低、忠诚度也更低。团队成员都厌倦去帮助培训新员工，因为后者总是要离开的，而当他们培训新员工时，也不愿意承担自己的责任。
两个关键措施帮助新员工
有两个关键措施可以帮助高效的老板防止在与新员工相处的过程中出现不必要的问题：经常沟通、发展良好的关系、了解新员工。
发展良好的关系。在双方关系建立的初期，通过经常性地与新雇员接触，老板可以与之交流工作重点、绩效标准、时间分配甚至工作期望以及交流频率。同样，为了防止误会，老板可以向新雇员进一步阐明自己的工作风格———包括他是怎么开展工作的，他喜欢什么，不喜欢什么。这种透明性能有效防止双方关系恶化。
虽然很多老板担心自己被当作“微观经理人”（即事必躬亲者———编者注），但是他早期对新上任经理人工作的干预并不会对后者造成威胁，因为这更像是一个正常的适应程序，当新经理人工作上手后，这种干预可以减少。反之，如果一开始老板很少介入，而是采取静观其变的态度，但随后又越来越多地进行干预，这意味着新经理人的工作不到位。这样更像是对新雇员的威胁。
同样的道理，当问题出现时，老板就应该迅速介入。大问题通常都是由小变大的，如果在其苗头刚起时，老板与下属任何一方主动提起讨论都可以轻易地将问题解决掉。老板越是不向下属透露自己的意见，下属犯同样错误的次数就越频繁，这样一来，老板会越恼怒，而他作为管理者的效率就会越低，他的干预对新经理人的威胁也更大。
了解新员工。多花点时间与新员工在一起可以帮助老板更全面地了解他们的强项与弱项，了解是什么让他们成为这样的，同时建立起相互尊重。老板有的时候会说他没有时间去做这些细节的事情，然而，与老板浪费在“扳正方向”或替换离职新员工上的时间相比，这种投资是微不足道而且毫不费力的。
在老板真正了解新雇员后，他就不会那么轻易地做出判断，草率地将之归入某类人，或是无根无据地对他下结论，也不会过早地辞退新员工。在新员工看来，老板对此投入的时间也意味着对他的尊重与关心。如果新员工觉得他的老板能够做到对事不对人，他就更会以积极的态度去应对工作方面的批评。
一些新经理人之所以抗拒别人要求他们改正某些行为的反馈意见，一个主要原因就是他们觉得这不公正。要不就是因为觉得这像人身攻击，或是因为老板只看到他们做得不好的地方，忽视了他们做得好的地方。因此，建立友善的人际关系有利于减轻新员工对反馈意见产生的紧张感和防卫感，或者，减缓他们不愿向老板问取建议的心理。
换位思考有助实现好开始
新员工往往认为完成艰巨的工作即可证明他们的能力，并对这点过分自信。其实只做到这点还不够。老板有责任摆正这一工作关系的基础，而当他们自己都不是特别清楚对新员工的期望是什么，希望他先做什么时，新员工需要尽更大努力才能了解老板：包括老板是哪类人，他们对新员工的期望，期望的程度如何。新员工可以通过直接与老板沟通或与其他人交流来获取这些信息，从而尽量少占用老板的时间。
初始印象在这里又发挥了至关重要的作用。一旦老板断定新员工身上有些他“喜欢的东西”或者“不喜欢的东西”，这名员工以后都很难通过努力扭转他的这一看法。因为老板的这种判断很快就会变成尘埃落定之事，所以新员工应该在入职后的头一百天———至少头十天———不要公然惹麻烦。比如，尽量避免发表诸如“这里所有的事情都一团糟”的批评言论。
新员工需要注意工作关系形成阶段出现的某些信号以及“贴标签”之类的事情。这点是双向的。诚然，老板过早地给新员工贴上不当的标签可能断送后者在此的工作生涯，但是如果新员工给老板贴上了不好的标签，也会带来同样结果。新员工必须控制好自己乱给老板扣帽子以及乱下推论的倾向，例如，“老板刚才怎么怎么样了，他一定是怎么怎么了。”
最后，新员工需要理解老板所承受的压力与约束。十有八,九，新员工的老板也有一个老板或是一个董事会需要应付，老板之所以明显不愿意将各种资源完全交付给下属，是因为上面的压力，而不是由于对新雇员缺乏信心。新员工很容易认为老板是故意这么做的，因为他有更多的选择。新员工之所以会给老板贸然下结论，部分原因就是因为他们不会换位思考。
这些都会导致新员工淘汰率居高不下，其代价是昂贵的，但是很大程度上又是可以避免的。
前期人际投资以及相互之间的坦诚缺失，到后期会成为萦绕老板以及新雇员双方的一个问题。很快，双方就会陷入这样一个难以逃脱的旋涡之中：相处越来越不愉快，绩效越来越差。
了解引发这种恶性循环的原因以及它的结构，可以帮助老板和新雇员更好地理解如何在第一时间防止双方工作关系脱离正常轨道。
原文经许可摘自AcrosstheBoard杂志2003年9/10月号。其出版商TheConferenceBoardInc.登记版权。刘艳群译。
Jean-LouisBarsoux和Jean-Fran?oisManzoni都来自法国INSEAD工商管理学院，是TheSet-Up-to-FailSyndrome:HowGoodBossesCausesGreatSubordinatestoFail一书的合著者，该书被HR.com评为2002年年度书籍。
帮助新经理人成功
将新经理人扔进一片“未知水域”对他们来说可能是灾难性的；应提供及时有效的培训，给他们一根救命索。
提供针对新角色的培训
在一家零售连锁店工作五个月后，安珀·麦克莱肯（AmberMcCracken）被提升为部门经理。“我是被赶鸭子上架的。”她说。没有人教过她应该如何完成每周必在店务会议上提交的报告。“如果你以前没有做过这些报告，你会觉得它就像一门外语。”麦克莱肯说。
虽然她在升职后不久即参加了一个紧急课程式的管理培训，但是她说她还需要更多指导。
像麦克莱肯这种情况并不少见。很多公司都是基于员工的出色技术而非其领导力水平提升他们，提升之后也不曾教导他们如何适应新角色的要求。
“一套新设备所得到的关注往往比一个新主管或新经理所得到的更多。”为一家专业服务公司做顾问的迈克尔·李·史密斯（MichaelLeeSmith）说，“如果一个新经理人是突然走上管理岗位的，又面临沉浮全靠自己的原则，必定有人要沉下去。”
对新经理人的培训不到位有一定的危险性。一项研究表明，绩效出色者离开公司的五大主要原因之二是：对高级管理层不满、与上司有矛盾。同样，未经培训即上岗的经理人可能也会在不知不觉中犯下代价昂贵的错误，例如针对问题的表面症状而非根本成因提出解决办法，或是给下属的指示不清。
作为员工持股的生产型企业，爱派通纸业公司（AppletonPapers）在将员工由生产梯队提升到监督和管理岗位上时就遇到了这个问题，他们给这些新管理者提供的培训非常匆忙。人力资源发展总监戴维·班迪拉（DavidBadilla）说：“这样做不是很好。如此培训，老主管只能尽量在新主管身上复制自己的工作风格与方法。”
随后，公司为新主管们制定了重点放在沟通以及人际交流与绩效管理技巧方面的培训计划。对他们的培训给整个主管队伍带来了积极的影响，取得的成果也比一个主管单独奋战取得的成果要多。
掌握培训的时间和频率
一个有效的培训计划中最关键的要素之一就是决定何时向新经理人提供培训。如果在很短的时间内灌输太多的信息给新经理人，他们可能消化不了。如果少了，他们又有可能在新岗位上犯下严重错误。如何在两者之间达成平衡？管理培训与指导公司Cohesion的创始人兼管理合伙人伊丽莎白·格斯（ElizabethGuss）建议，定期向他们提供小型培训。
麦克莱肯在升职仅一个月后就被迫参加了为期一周的新的管理培训，对此她感同身受。“每天得在那呆上十个小时，精神还得保持高度集中，这实在太难了。”她说。
最好的培训计划是每次时间不超过一天，这样参训的经理人可以很快回到工作中去，应用他们刚刚学到的东西。
史密斯建议给新经理人提供短期指导，并给他们足够的时间在工作中实践学到的技巧。然后再在培训课堂上听取他们关于实际效果的报告。
“要学会某种行为，你就得实际为之。”他说，“如果你让一个经理人去参加一个培训，对工作撒手一个星期，然后又期望他能很快应用学到的技巧，这样的安排再糟糕不过。新经理人在接受培训一周后，回来要做的第一件事就是赶快跟上工作进度。当他记起要应用课堂上所学的内容时，他的动力以及相关的记忆都已经消散了。”
——摘自HR杂志2003年2月号
