微软的批评者认为：这种方式已经过时了。从20世纪80年代开始，新一代的科技巨人，如思科、甲骨文、英特尔以及诺基亚，转而依靠多种手段，包括收购、企业风险投资、以及与学术机构建立的合作伙伴关系。虽然它们也有内部研发，但都抵触了建造大型实验室的诱惑，因为其弊病多多：
第一，"大型研究实验室有可能变得惟我独尊，目光短浅，陶醉于自己的创意，对于他人的发明则不以为然。例如，20世纪70和80年代，IBM未能理解从主机电脑到"客户端－服务器"结构转变的重大意义，即便计算机科学领域几乎是由IBM的研究部门独家开创的。"
第二，"在当今新生企业不断涌现，风险资本持续涌流的时代，有哪一家公司能期望把最出色的研究人员和最高明的创意都关在自己的实验室呢？大凡数字时代的技术突破，都不是从井然有序的工业化研究中产生的，而是从硅谷交织着无数意外和实验的杂乱无章中诞生的。"在这方面值得一提的实例包括：第一款大众市场个人计算机的开发者苹果电脑、web浏览器的鼻祖网景、以及互联网搜索服务Google。
瑞士洛桑国际管理发展学院教授乔治o阿乌尔(GeorgesHaour)表示："科技型企业必须摒弃内部创新的模式，对他们的'创新周长'（innovationperimeter）进行重新定义，以吸纳来自外界的创意。"在他的一本新书中，阿乌尔教授呼吁企业采用多种方式，包括企业风险投资、企业分拆、收购、获得技术特许等方式，淡化"内部"与"外部"之间的界线。以这种标准来衡量，微软采用的模式已经过时。
阿乌尔的主张不是什么惊天动地的新发现。最近关于创新的新主张很多，都是关于穿越界线的。比如，打破企业和消费者的界线，把消费者包括到企业创新中来。又比如，穿越企业和供应商之间的界线，把供应商作为创新的伙伴。
但是，就拿这些新主张来衡量，微软不一定错了。微软也在穿越界线。微软将研究人员和业务经理置于一处，是穿越技术和产品的界限。微软在硅谷、北京和英国剑桥分别建立了新的实验室，可以看作是穿越产品和市场的界线。
最关键之处在于，创新部门的组织结构设计只是创新管理的一部分。不是单纯比比规模就能分出创新的优劣来。从思想到技术，再到产品到市场，是一条"创新链"。成败在于对整条创新链的管理。
