在这个呈现动荡、不确定、复杂和模糊特点的世界里，这一点体现得尤其明显。在当前环境下，知识的创造和变化速度更快，投资人、员工、公众和监管机构的要求更高，这些因素在不断给领导者带来新的挑战，需要领导者给予其全新的响应。在这样的世界里，正如马歇尔·戈德史密斯(MarshallGoldsmith)几年前说过的那样，“(领导者)过去行得通的手段，将来未必行得通。”
因此，领导者(包括高管人员)绝对有必要继续开发新的响应形式和新的能力。这里有个好消息：根据我们多年来对领导力的研究，确实有可能让高管人员学会新的能力。他们的个性没变，也不需要变。但他们可以学习新的技能以及新的能力—也就是说，他们有能力高效地完成新任务，而不必过多地进行思考，也不必改变我们称之为“个性”的个人偏好。
掌握周期
坏消息是要做到这一点很难。尽管现在高管们能获取到的知识和培训比以往更多，他们还是需要把这些知识整合到工作行为当中去。要想做到这一点，他们必须完成以下三步。
首先，领导者必须找到进行改善的需求。如果我们对自己在某个领域的表现感到满意，也就不会付出时间和精力去改善它。所以第一步就是从“不知道自己办不到”转变为“知道自己办不到”。
我们大多数人都有过这种经历。用学骑自行车来打比方的话，这就是我们拿掉辅助轮，并意识到自己无法平衡车身的时候。然后我们必须掌握如何走直线，这让我们从“不知道自己办不到”转变为“知道自己办不到”。这要求我们专注于它，勤奋练习，坚持不懈，尤其是在你栽跟头的时候。
熟能生巧，你就能从“知道自己办不到”转变为“不知道自己办得到”，就跟骑自行车一样。一旦你会了，不假思索就能做。
遗憾的是，对高管人员来说，这要比小孩子学骑自行车更复杂一些。因为与小孩子不同，高管在试图学习新的领导力行为之前并非白纸一张。新的领导力行为通常要费一些周折才能取代现有的已经根深蒂固的习惯。
那么，我们该如何克服这些旧习惯的惯性？首先，看看是什么在妨碍我们。在过去的25年中，我每年都会投入超过100天以上的时间，从事研究、咨询、指导、授课或协助召开会议，包括担任英士国际商学院(INSEAD)的LeadershipExcellencethroughAwarenessandPractice(LEAP)课程的负责人，这些经历让我能够找出妨碍我们做出改变的四类绊脚石。
1.知与行的差距如今的高管往往对领导力非常了解。他们会阅读相关的书籍文章，观看网络广播和视频、参加MBA或高管培养课程等等，但他们往往知道的多，实际去做的少！
知道某件事并不保证你有能力去实施它。事实上，某些时候情况恰好相反！了解这些词汇并理解相应的概念会导致高管认为他们已经实施了这些内容。如果他们不知道或不理解一个概念，他们会为此投入更多的精力，可如果他们理解这个概念，并且觉得这个概念言之有理，就会觉得自己仿佛“已经掌握了这个概念”。直到有人掷地有声地反馈该高管所采取的行动事实上与这个概念并不相符。
2.投入不足如今的高管常常会低估学习新的领导力知识，并让其能在实践中起到作用所需付出的努力。他们很快就会满足于对其原理的模糊理解，这种在学习上的投入不足，导致他们未能更细致地理解这一概念，未能确保自己能把这份更深入的理解转化为记忆。如果你没将其转化为脑中的记忆，你就不能实时调用这份知识。如果你希望把这些知识印进脑海并能快速运用，就必须做笔记并定期查看。要想掌握实践，你必须首先掌握其中的知识。
3.实施上的困难会损害实施的连贯性如果我们希望自己的行为有别于习惯性反应，并与我们的新目标更一致，我们需要(a)在习惯性反应产生前(例如，在这些情况下不要说或做我们通常会说或会做的事情)就将其拦截；(b)在脑海中搜索更合适的反应；并且(c)做出更适合的反应—所有这些都要在绩效压力下实时完成。
这三个步骤要求人们付出大量的时间和精力，高管人员往往缺乏这两样东西。自我控制也是必须的。根据最新的研究，自我控制的运作机制有点类似肌肉：长期来看越练越强，短期来看则会在用过之后变疲软。
因此，高管的“自然行为”往往会“卷土重来”，尤其是当他们注意力不够集中或疲倦的时候。高管不喜欢失败，不喜欢意识到自己能力不足。他们高度倾向于给失败找理由，从而退回到“不知道自己办不到”的阶段。
4.来自“生态系统”的支持不足即使高管设法意识到自己的不足，并投入足够的时间和精力来培养和实践新的行为，他们往往还是会受制于环境。由于其努力没有得到别人的正面认可，他们第一次尝到失望的滋味。这是因为与他们互动的人未能注意到他们的努力(可能他们交付的成果并不一致，而且/或者因为观察其行为的人自身存在认知上的局限)。
更麻烦的是，他们需要与自身“生态系统”中的成员(不管是工作伙伴还是家人)进行某些方面的互动，而要改变大家之间的均衡状态有时候是很困难的。这些人可能不愿意并且/或者不能改变他们与高管互动的方式。例如，有位高管在很努力地放权，这就需要其下属和同事有意愿且有能力做出更多贡献，而其中某些人可能更乐意抱怨他不放权，而不是实际承担更多责任。
克服改变自我的挑战
大多数人会面对不只一个障碍，所以很难具体设定一套能在所有高管身上都同样适用的方案，让他们在将来继续开发技能。不过，以下四条基本原则能帮助高管对自身的领导力风格进行一定的调整。
1.集中足够的精力。
首先，与其将你的时间和精力分散到多个维度，不如专攻某一种技能：它必须是极为重要的，并且你在这一技能上的改善能为企业带来非常高的投资回报。
其次，阅读关于这种实践/行为的内容。记笔记，并定期查看你的笔记。
再次，积极地阐述你的目标(而不要采用消极的说法，例如“我会停止⋯⋯”)，将其细分为更小且可以管理的元素。
然后，安排得满满当当的议事日程会导致“自我枯竭”(自我控制力消耗殆尽)，从而导致你很容易冲动，因此你应当在一天之中给自己安排几次短暂的休息。
最后，投入时间和精力确保你能从关键的利益相关人那里获得足够的支持。
2.培养专注力。
首先，大多数高管把大量时间花在“自动驾驶模式”上，用来预测未来(试图预测将来会发生什么事，在此过程中会遭遇某种形式的担忧、恐惧或焦虑)，用来回顾过去(一般会产生某种形式的懊悔)。因此，他们极少会全心全意地关注当下，比如说全面关注此时此地这些人身上发生的事情。
其次，不过，为了拦截习惯性反应，培养更有建设性的反应，你需要把心思放在当下；你需要专注。如果你想要使用新的知识和培养新的能力，那就必须先学会如何在当下重整思绪。
再次，越来越多的证据显示了专注和培养专注力的好处。科学界有越来越多的人认同这一观点，并在2014年世界经济论坛上进行了广泛讨论，《时代周刊》便刊登了一篇以《专注力革|命》为题的封面专题，它便很好地概括了其要点。
最后，为了帮助你重新关注当下，按所投入的时间和精力来算，回报率最高的实践就是坚持数分钟(从两分钟开始)有意识/专注地呼吸。专注地呼吸意味着充分意识到自己的呼吸，感受空气进出你的肺，并摒除其他所有念头。如果你是新近才学习这种做法的，在呼吸的同时在脑中默念几个词会有所帮助，例如“吸气，我知道我正在吸气。呼气，我知道我在呼气”。或者简单一点，在吸气时念“吸”，在呼气时念“呼”。如果你设法进行10到15次这种专注的呼吸，你就能在某种程度上重新恢复专注，并得到一些平静。
3.开发你的反思实践。
首先，阻止习惯性反应。即使在平静和舒缓的情况下，要找出和培养效果更好的反应(例如，选择正确的用语和正确的身体语言)，其难度也已经够大了。而在面临时间和绩效的压力下做到这一点则是难上加难。
其次，有一种方法可以省力，那就是为各种会面和情况进行更充分的准备。提前考虑未来可能发生的情况能让我们想象多个场景，斟酌多种反应。
再次，同样，我们也能通过反思过去的情况和互动，学到很多东西，尝试找出我们的得失，以及我们做出如此反应的原因。
最后，有些人养成了习惯，每天至少反思一次。以圣雄甘地为例，终其一生，他有计划地抽出时间反思每天的行动。他的秘书称，甘地即使到了七十多岁，每天都还会“静静地审视自我，为每一点行动承担起责任。没有什么事能逃过他的批判。他对自己毫不留情”。
4.坚持下去，守住信念。
首先，出于我们在上文中讨论的所有原因，即使你有很大的决心，你的行动也很专注，应用新的领导力知识和培养新的技能也绝不可能是个轻松、线性的流程。在此过程中，你更可能随时遭遇障碍，而且肯定会挫败。
其次，如果确实出现这种情况，别灰心！努力弄懂这次挫败/崩溃让你得到了关于自己、他人或这种情况的远见卓识；把这种见解写下来，以供之后再次查看；然后继续进行。
再次，如果你开始怀疑，请记住托马斯·爱迪生这位历史上最伟大的发明家之一。他“失败”的次数远远大于成功的次数。当有人对他说，他又有一次实验失败了，他是这么回应的：“不，我没有失败，我只是发现了另一种行不通的方式。”他还说：“我不会被挫折打败,因为每失败一次就离成功更近一步。”
沃伦·本尼斯(WarrenBennis)将其漫长、辉煌的一生中的许多时间用来学习和教育领导者。以数十年的学习为依托，他总结说：“事实是，领导力的主要能力和竞争力是可以通过学习获得的，而且我们都可以通过教育达到这一目标，只要我们有起码的基本学习需求，且没有在学习中陷入严重混乱。此外，不管我们在扮演领导者的角色时加入了什么样的天生才能，它们都是可以进行强化的；在判断谁能胜任领导者的角色时，培养才能比天生才能更重要。”
培养新的领导力行为以及有能力通过适当的努力在现实环境中做出这类行为并不需要你“改变你的个性”。在你这个年纪，你的个性已经基本定型！但神经可塑性(又被称为大脑可塑性)方面的证据已经十分明显了：在我们的一生中，我们有能力建立新的神经连接，并且如果我们进行足够的练习，这一连接会逐渐变得更强大，让我们觉得新的行为越来越“自然”。
原文经许可，摘自Jean-FrancoisManzoni撰写的两篇文章BreakingBadLeadershipHabits和OvercomingChallengesofPersonalChange。INSEADKnowledge于2014年登记版权。秦岭译。
Jean-FrancoisManzoni博士是英士国际商学院（INSEAD）的管理实践教授，同时也是人力资源和组织发展的壳牌教席教授。他是LeadershipExcellencethroughAwarenessandPractice课程的负责人，这是英士国际商学院专为企业高管提供的一套领导力开发课程。他还是InternationalDirectorsProgramme的联合负责人，该课程专.供给监事会成员。
