动态竞争理论创始人，国际管理学会终身院士暨主席，战略管理协会(StrategicManagementSociety)终身院士，美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授
竞合相倚的动态战略思维
在同一时点从A看B，与从B看A情形是不一样的。应当学会从对手的角度来看世界，然后针对对手的策略作出判断并且拟订因应对策，最后再看这一判断与对手实际行动的差距有多大。
《中欧商业评论》（下称CBR）：你曾提出，在充满复杂性的动态环境下，企业构建竞争策略的重点已不能再像过去那样，可以从容考虑如何建立长期优势，而不得不更多关注在短期内进行攻击和响应竞争对手。这种情况下，探究企业核心竞争力（corecompetence）是否还具有实际意义？
陈明哲：要谈这个问题，需要首先了解动态竞争的发展背景。最初企业家往往认为只要自己推行一个最好的战略，就能解决所有问题，这是传统的“零阶”战略思考，与此相应的战略思维也比较静态：“把我该做的事情做好”。竞争优势、核心竞争力等观念都是这种思维的产物，并未将环境和竞争对手“变”的因素考虑进去。
进阶的战略思考是能够预测对手的回应，这包含两层意义：第一，当对手回应的时候，你已经做好准备；第二，你会把对手可能的回应纳入整个战略规划，透彻分析并了解对手时，就能超越对手、引导方向，达到最高的层次，苹果公司就是典型的例子。动态竞争涉及竞争的不对称性（competitiveasymmetry），就是说，在同一时点从A看B，与从B看A情形是不一样的。应当学会从对手的角度来看世界，然后针对竞争对手的策略作出判断，并且拟订因应对策，最后再看这一判断与对手实际行动的差距有多大。
动态竞争的哲理基础在于中国传统哲学中“对偶”（duality）的观念，这有两层意义。第一层牵涉到竞争者的认定，因为每一个竞争者都是独特的，企业需要两两比较每一个对手与我们之间的异同，而不是一概而论，在这种情形下，由于每一家企业所认定的主要竞争对手有差异，因此就产生了上述的竞争不对称性现象，例如诺基亚或许视苹果为主要竞争者，但苹果却可能只当它是次要竞争者，而以三星为主要对手。第二层牵涉到竞争与合作的关系，动态竞争认为公司与公司、人和人之间的关系都是相互依存（interdependence）而并非彼此独立（independence）。西方思维（比如波特的理论）却往往基于力的对比，主张我大你就小，你强我就弱，然而，从企业实务来看，动态竞争与合作常常是一体的两面，谷歌、摩托罗拉、宏达电及三星等智能型手机厂商间既竞争又合作的关系即为明证。
这种情况下，讨论核心竞争力还有没有意义？仍然有意义，这毕竟是基本的，只是不要仅仅关注静态的核心竞争力。因为核心竞争力是在市场互动的过程中淬炼出来的，某种程度上属于一种动态的能力，也可以说是不断地采取行动、响应对手，并且整合竞争与合作的能力。它的意义更在于跟对手有了交手、环境发生变化时，该怎样去维持它的稳定性和基准性。其实，一家公司的核心竞争力应该可以在不同市场、不同产品线上表现出来，这跟动态的观点相吻合，但后来大家越来越重视它内部的含义而忽略了外部，变成了不断的单纯复制。
CBR：或许也正因此，有人认为动态竞争理论的内涵是“后波特时代的竞争优势”。另外，如果说核心能力的关键特点之一是难以模仿，那么如果单纯静态地摆在那里，相对来说也比较容易被模仿？
陈明哲：是的。另外核心竞争力最大的特点在于，它不是单一的优势（比如某个产品或某项专利）。如果把产品优势、组织的能力和架构、管理流程结合起来，发展成一套模式，就很难模仿了。在竞争的回应上，在“术”的层面往往关注与竞争对手一来一往的互动；在“道”的层面，则必须考虑与竞争对手的相互依存，要有换位思考的观念。孔子讲过：夫子之道，忠恕而已矣。忠就是“中心”，相当于自己的核心竞争力；恕是“如心”，将心比心，从对手的角度看问题。由此可见，动态竞争理论蕴含了诸多中国的传统智慧，特别适用于华人企业。
换位思考的观念不仅适用于竞争者分析，也可用于消费者、合作伙伴的分析。也正因此，国际上动态竞争的发展已经开始探讨动态合作的议题，在动态竞争研究过程中开发出来的工具也被用来进行合作者分析。例如，我发展的“察觉(Awareness)－动机(Motivation)－能力(Capability)”（简称AMC）模型也可以用来探究：合作者在全球范围内是否看到我们公司的存在？有没有动机来跟我们合作？在能力上与我们有什么样的匹配？比如宏达电(HTC)所以能成为一个举足轻重的智能型手机厂商，与其一开始专注OEM代工、选定智能型手机这个利基市场（当时市场仍小）、和欧洲电信商密切合作等策略，藉此降低Nokia、Motorola、RIM、Apple等大厂的竞争察觉与动机息息相关。同样地，对偶的概念也可以用在合作上面，这需要将心比心。比如香港的利丰行有一个30-70原则。它从供应商角度来看彼此的业务关系，每一家供货商占其业务比重总是不少于30%、不多于70%，因为超过70%风险太高，低于30%则无法形成相互依存的关系。正因它把握了“我把对方都看作重要伙伴”这一点，所以在全球都做得很好，形成一个广义的“企业家族”，经济危机时期经销商都对它施以援手。优秀的管理者应理解竞合相倚的动态战略思维。
CBR：一些传统战略管理工具本身虽偏于静态，但其中是否也暗含了动态的意味？比如波士顿矩阵，要同时看到当下运营最好的部门、培养未来的明星业务并舍弃走向衰亡的业务？
陈明哲：对，波士顿矩阵真正转起来也是这样的，若更进一步，可以分析两个不同时间点上的波士顿矩阵，观察其中的差别和变动，审视其中的相对性和动态性，这么做也有助于判断趋势。确实，动态的观点能促进传统战略理论继续去反思，以SWOT分析框架为例，它的最大问题在于只考虑了绝对性，缺乏相对性的考虑。然而如果我是A公司，当我在做自己的SWOT分析时，也同时考虑我跟BCD几家公司的相对性，那么分析的细致度与精确度必然会提升。值得一提的是，我从不认为某个理念或工具一定是最好的，只要坚持“精一”，一招发展到极致就会变成绝招，有了深度之后，高度自然没问题，广度的扩展也相当地容易。
精髓在于相对性
优势只是相对的，长期和短期也是相对的。比如对于互联网行业来说的短期，对于多数传统制造业来说可能就是长期。
CBR：一些管理思想者认为战略应保持稳定，只对战术和阶段性的行动进行动态调整，你怎么看？
陈明哲：战略何时变、何时不变，是很关键的问题。一般而言，战略不能常变，要有它的恒常性，因为战略的实施要有很多稳定的配套措施，包括人员、组织结构、奖惩措施等。至于战略何时才变？最重要的是，你在做战略分析时，必须很清楚你对政策与产业大环境、顾客和客户、竞争者、公司基本情况的基本假定，当巨大改变出现，使这些假定受到巨大挑战时，便是调整战略的时机——比如突然出现一个新的竞争者，或现有竞争者有了新的投资而加码。
过去常常听到人家说“我们要寻找最好的战略”，但现在比较前沿的观点是，有动态的战略思维比有一个好的、恒常性的战略更重要。比如沃尔玛的战略就非常简单，但在执行上会下苦功夫，更关键的是跟随环境的转变而调整。应对客户需求也是如此。你看儒家的“儒”字，就是人加上需求，客户、员工需要什么，不断去考察。
CBR：那么如何看待短期目标和长期目标的平衡呢？
陈明哲：动态竞争的精髓在于相对性。优势只是相对的，长期和短期也是相对的。比如对于互联网行业来说的短期，对于多数传统制造业来说可能是长期。我想强调一个“时”的观念，圣人不能违时，亦不能失时。判断长期还是短期，不能单纯看时间，而要依据整个环境变化来决定，一年中如果发生巨变，也要看成“长期”。还要在长期与短期、变与不变之间找到一个均衡点，这是动态的观念。
CBR：抛开行业差异以及企业处于常态和巨变时的不同，对一家企业而言，是否也要对资源有一个阶段性的分配？比如哈佛商学院的MichaelTushman教授谈到二元组织，分别着重当下和未来的业务。
陈明哲：二元组织对于创新的作用很了不起，比如当下的核心竞争力是A，那么也有一个否定A的，优秀企业能将二者结合起来。好的管理理论是能用在个人身上的，从个人层面，“有容乃大，执两用中”；从企业层面，则要有自我否定的举措。企业与个人的成长都是不断在自我否定中前进，也是一种扬弃。墨西哥的CEMEX水泥公司是我所认为的典范，它每次跨国并购后都会迅速调整自身去适应收购的企业，并非“我把你吃掉”的主导性思维，因此可以一连串地变大。
CBR：那么一般而言，新旧业务部门之间，管理资源有没有一个合适的配比？
陈明哲：好问题。我想这和产业有关，相对比较稳定的产业，组织结构或资源分配会相对偏重于今天；但对于像Google这样的公司，就必须发散，因为不知道在Android之后，下一波的平台竞争是什么样的，颠覆性创新的机会太多了。如果在一个相对稳定的产业，现有和未来的比例是90/10的话，一个新行业可能就是50/50。事实上这不只是资源的配置，还有管理注意力（managerialattention）的配置问题，最终落到高阶经营团队的时间管理上面。
CBR：小企业和大企业在竞争行为特质上有所不同，对这两类企业各有什么建议？大企业进行组织结构调整时，需要特别注意哪些问题？
陈明哲：大企业和小企业在组织结构调整时，关键部分都差不多，最大的不同是速度，很多时候“欲速则不达”。比如IBM就调整了五年的时间，我接触过一家大型公司，建议它花三年调整高管层，但它九个月就换完，后来公司逐渐下沉了。从动态竞争的角度，要看在调整过程中竞争对手会有什么样的作为。比如有些企业是在发展状况不好时进行调整的，但此时要考虑对手会不会落井下石，加速情况的恶化。
转型固然有各种困难，但管理者还是可以掌握一些基本要点。第一，为什么要变？第二，变的方向是什么？第三，改变的过程会怎样？其他诸如沟通等方面都是一些辅助，比如要让既得利益者明白为什么要变，变化会给他的利益带来怎样的再调整，不要令其感到被剥夺等等。
CBR：Tushman教授强调不要等企业开始下滑的时候才去谋变。但时机很难把握。企业如何更好地识别环境中的变化，判断何时进行重大调整？
陈明哲：确实不好把握。而且从动态竞争的角度来讲，假如新的竞争者进入，一种情况是原有的边界改变了，另一种情况是进入了另一波竞争。要在还没下滑的时候推出一个新的产品；还有的公司在新一波竞争开始时马上就想下一波，频率越来越密集，永远有一个“后手”—吉列就是这样，推出Sensor剃须刀之后不到半年就开始研发March3,花了八年时间，这种推出方式被iPhone学习借用了，其实也是在跨行业学习。所以说最重要的在于战略思维，出色的企业领导人最重要的是看未来，要设想下一步，环境改变之前就有所作为，不停留在被动式、反应式的“术”的层面，而能未雨绸缪，防患于未然，或看到某种天机。
王道的本质是寻求共赢
西方企业优势在于系统规范的管理，但很少触及理念和文化的层次，这其实是我们未来的优势所在，更能形成深层、不可替代的竞争优势。
CBR：去年有份报告称，多数大型外企已经在逐渐把核心的功能部门转向中国，包括战略、营销、研发等。那么中国企业面临全球竞争时，会有哪些独特的挑战？
陈明哲：相对简化地看，还是回归到人才的国际竞争，这是关键。文化多样很重要，比如大唐盛世，长安有150万人，从西域来的就有5万。当下中国的机制和视野要能接纳思维方式完全不同的西方人。比如公司开会的地点虽然在中国，但要能考虑到世界各地的需要。很多中国老板希望下属手机永远开机，这在西方是最不切合实际的。
转型最大的挑战是转念，动力往往来自多元化的高阶人才。比如三星，二三十年前还很“草根”的时候就有现代化、国际化的意识，会深入纽约等地去了解当地文化。中国公司在这一点上有很大的努力空间——往往很能拼、忙到没时间想未来，其实有时可以换一下方式。
CBR：西方社会对中国企业防范之心较强，曾有学者建议中国企业向外扩张时，可以适当隐去“中国”的印记。你对此怎么看？这种形势对于中国企业推行“王道”价值观，是否会间接造成阻碍？
陈明哲：其实从动态竞争的角度来看，有时也要采取迂回方式，不去正面攻坚，特别要去并购海外相对比较敏感的企业时。所以心态上需要更多弹性，不妨告诉自己“只要有所参与就是进步”。在国际上，中国往往被视为一个可怕的对手而不是可敬的对手，意味着中国企业家还有更多空间。之所以显得可怕，一是因为国际上对中国缺乏了解，再就是部分中国企业有种“急就章”心态，好像没什么是做不到的。企业的“企”，也是人和止，孔子说“七十而从心所欲，不逾矩”，所以总会有一定的范围和规范。我认为做一个专业性的企业很重要，如果有更多的企业家和专业人员在一个高科技行业里受人尊重，特别是参加法规的制定，那么就会有公信力，外界对中国也会更了解、更尊敬。
王道价值并不只是中国的观念，我最喜欢的林肯电气（LincolnElectric）就是一家美国的王道公司。它运用互利共赢的方式来管理员工，员工的薪资虽按件计酬、工作权却有保障，共创价值的组织文化是驱动员工行为的关键。王道本质上是一种寻求差异化的理念，关键点首先是如何处理全球利益相关者之间的利益平衡和互动，构建商业模式与生态系统。从管理的角度看，“文化”、“战略”与“执行”须紧密相扣，现在许多企业都忽视了“文化”，这其实是我们未来的优势所在，更能形成深层、不可替代的竞争优势。西方企业优势在于系统规范的管理，但很少触及理念和文化的层次，多数美国企业全球扩张时的弱点往往在于它太强势；中国企业目前能够表现出和美国企业很大不同，在非洲等地可以成为很好的样板，但很多中国企业还是在重复美国企业的做法，未能把握机会、借镜本身的文化优势，寻求长期的互利共赢。
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