这种成功是否只是时间问题？新兴市场的超大型企业似乎能更好地适应自己的市场和发挥自己的优势，这是否存在一些使它们走向成功的根本原因？
发达经济通常具有如下两个重要特征：经济适度开放且极少政府干预；基础市场开发完备。而新兴经济就缺乏或只是部分具备此二条件。在多数新兴国家中政府干预是一种习惯做法。在摆脱殖民统治后，政府制定了各种雄心勃勃的发展计划。但除新加坡等国之外，许多国家终因缺乏内部服务能力而无法实现。他们转而依靠部分本地企业的运营来帮助政府落实政策，由此产生了一种至今仍存的共生关系。为数不少的企业家在服务于国家政策的同时又影响着国家政策，并从中赚取利润来投资不断涌现的新兴企业。
改变环境
在封闭型经济中，超大型企业通常扮演着举足轻重的角色。因为只有少数超大型企业凭借其独特地位，利用它们能接近具影响力人物和优先获得资源的特权获取大量利益，同时也吸引了最具实力的外国伙伴。毫不令人奇怪的是，主要在国内实行多元化的超大型企业已经向规模化、复杂化发展。例如马来西亚的SimeDarby（编者译：三德贝公司）从一家种植园起家发展为多元化企业，进入银行、摩托车分销等行业。
但随着时间的流逝，过度扩张的缺点暴露无遗，如企业缺乏关键技能、债务增长、日趋复杂的多种联盟等。多元化的势头因之难以为继。一场意想不到的低迷更是暴露了这种多元化的脆弱之处，迫使企业进行重新评估。这就是1994年的阿根廷和眼下韩国超大型企业的境遇。这种情形在1997年爆发货币危机之后的东南亚也隐约可见。
多元化经营是新兴市场中的一种合理反应。超大型企业确实能在劳动力、产品、信息、资金利用普遍低效的市场中成为高效安全岛。它们的规模足以达到最低限度的规模经济，优惠提供劳动力、产品、信息和资金等给旗下企业，多元化经营使它们可以充分利用扑面而来的各种机会。
在超大型企业的全盛时期，它们也建立了一套强健的有针对性的企业运作能力。弥补市场不足的出色监管技术，结合丰富的企业运作知识构成了超大型企业的优势。鉴于经济改革之路漫长，并非朝夕之功，这一优势仍将继续发挥作用。
然而，多元化的势头长远来看是难以为继的。置身于不断发展和千变万化的运作环境中，超大型企业需要选择自己的道路。若想保持长期繁荣，它们可采用以下3种可能途径：组建一系列内向型企业；集中力量于具有地区或国际发展潜力的企业；在欠发达经济中建立全国性大型企业组合。
组建一系列内向型企业。其基本原理是集中力量于具有在本地市场制胜的关键因素的企业。由此可以最大程度地减少与世界一流竞争对手的交锋，在经济转型和结构调整中最大程度地提高本地资源的价值。
集中力量于具有地区或国际发展潜力的企业。其目标在于把经营组合限制在国内和与国内类似的发达邻国范围内的可以进行调整和保护的企业。超大型企业所选择的国内企业要拥有业内良好的或更好的资源，能够抓住叩门而至的机会，运用良好的直觉在与自身文化而非全球企业相近的文化环境中经营。在国际环境中运用这一战略则更加具有挑战性，它要求企业具备世界一流的资源。日本的大企业和较小的韩国超大型企业是两类不同的联合企业，都作为单一的产业集团经营所有实际业务，它们运用上述战略都取得了不同程度的成功。
在欠发达经济中建立一系列全国性超大型企业。某种意义上说，这种战略在逆潮流而行中得到发展。其中的挑战在于找到可以复制本土战略的各种有利环境，而且在这种环境中政府干预强烈、市场极不完善。这是一种富有诱惑力的战略，而泰国卜蜂集团（CP）在中国取得的非凡成功就是此战略的最好体现。
上述3种战略提供了一种明确的可供选择的最终结果。但是只要超大型企业屹立不倒，这些战略不会也不应该妨碍超大型企业一如既往地猎取与其主营业务不相关的机会。其中的关键在于去芜存菁，从中找出有价值的业务并做相应规划。
短期来看，这三种战略的共同实施并不一定会相互排斥；但从长远来看则肯定会彼此不容。企业高级管理层需要一种为他们的企业带来增值的“感觉”，但是对于内向型企业、地区性或国际性企业或者由一系列国有超大型企业组成的联合企业来说，这种感觉可能不尽相同。因此，混合实施三者中的任何两种战略都可能带来价值损失。
原文摘自JournalofStrategy&Business杂志（www.strategy-business.com），1998年第二季刊。Booz·Allen&Hamilton,Inc.公司1998年登记版权。朱方译。
作者ChipperBoulas和IanBuchanan系Booz·Allen&Hamilton公司副总裁。作者JorgeH.Forteza系Booz·Allen公司高级副总裁、Booz·Allen&Hamilton公司阿根廷公司总裁，系该公司负责南美洲地区（阿根廷、巴西、智利、乌拉圭）业务的合伙人。作者LandoZappei系Booz·Allen公司副总裁兼该公司印度业务的执行合伙人。
