回归ABB，对刘信刚来说，是一种水到渠成的结果。曾经在ABB的9年职业生涯，让他对ABB产生了一种归属和眷恋之情，“我出身、成长和发展都在ABB”。因此，在离开ABB的那些年里，他从来没有停止过对这家老雇主的关注。当他的核电业务工作基本告一段落时，当他看到ABB在新能源、智能电网上动作超前时，他毫不犹豫地接过了老雇主抛来的橄榄枝，“我希望继续学习新鲜事物，恰好ABB提供了一个高度契合我职业发展预期的机会”。
帮助员工发展，让员工增值。凭借这些对待员工的信条，ABB希望吸引和留住员工。刘信刚的回归，证明了这种人才策略的有效性。
ABB一向认为，人才是他们实现基业常青的关键因素。近几年来，随着他们的高速发展，他们对人才更加渴望和珍视，尤其是在中国市场。中国市场已经连续几年成为ABB全球发展最快的市场，因此，从2010年开始，ABB在中国市场的发展战略已经从“在中国，为中国”转变为“在中国，为中国和世界”，他们把研发创新和采购的重点都放在这里。显然，这样的布局，没有足够量人才的支撑是很难实现的。
然而，客观地说，在人才市场的争夺战中，ABB的商业模式并不占绝对优势。与BtoC模式的苹果、Google等公司相比，BtoB模式的ABB在一般人中并不醒目。实际上，这样的危机感ABB人也有意识。在接受采访时，刘信刚就说，“中国整体经济实力不断提升，中外企业的人才需求不断增长。而且中国企业向海外发展也需要更多的人才，本土企业的人才吸引力也在不断增强。因此，作为老牌外企，ABB如何继续保持对人才的竞争力和吸引力，是非常严峻的挑战。”
不过，这样的挑战在ABB已经变成了动力。在接受我们的采访之前，ABB的高层还在开会，为未来的人力资源发展制定计划和目标。按照ABB北亚区及中国企业传播负责人刘文汇的说法，ABB每年都要制定相关计划和目标，以推动公司在人才发展方面更上一个台阶，保证ABB在人才竞争方面的主动。
创造一个足够大的平台让员工发展
ABB的老牌，从新锐潮流的角度来看，是一个短板。但是，他们的经年沉淀和厚重积累却远非那些新锐公司所能企及。新一代人力资源大军，对个人长远发展的诉求要远远高过待遇等短期回报，因此，具有经年积累的ABB，无论是从工作地域上、公司业务量上，还是公司涵盖的行业等方面，都能为他们提供足够发展的空间。
ABB把公司面向全球、全行业的大舞台开放给全体中国员工的行动，始于2009年。ABB北亚区及中国人力资源负责人周廉解释道，“那时，我们认识到中国的人力市场非常活跃，中国年轻人的诉求和原来不一样了。如果我们不能在公司内部满足他们的诉求，他们完全可以去其他企业。与其这样，为什么我们不能打破内部隔阂，让人才在我们内部大舞台上发展起来呢？人才流动既然是趋势，就不能阻挡。因此，我们只有提供更好的工作职位、更具挑战和吸引力的岗位，才能来留住员工。”
基于这样的思路，从那时起，每当公司某一职位出现空缺时，ABB就首先在内部招聘，招聘信息一方面通过公司内部网络发布，同时，也会以电子邮件的形式传送给所有员工。通过这种渠道，ABB做市场的人应聘去了人力资源部，而一个关键业务的总经理，也应聘到ABB其他国家做业务。实际上，ABB越南公司的总裁，就是一个来自ABB中国的本地人才，而ABB印度公司的首席信息官，也是ABB中国人才通过这种内部方式应聘去的。
大部分企业管理者都知道，打破部门隔阂让人才流动起来，这句话说起来容易，但实现起来却很难。不过，ABB却有这样的行动基础。ABB的文化一直倡导员工的职业发展应被放在第一位。同时，ABB还有梯队建设机制，以保证一旦人才流动走以后，梯队中的其他人可以逐级替代。另外，ABB还有制度去为这种流动保驾护航。ABB明文规定，管理人员不能阻碍员工跨部门流动，否则，员工可以通过独立于业务部门的渠道去进行投诉，比如人力资源部门。
然而，ABB的高层管理者们都不是机器人，他们也有爱将流走时的痛惜之情。比如刘信刚在重返ABB的半年间，就遇到了其麾下的一个关键业务总经理流动，而刘文汇的一个得力干将也跳槽到周廉旗下。但是这两个人都认为，当流动者认定了所去之处对其职业发展有利时，他们应当割爱，尊重并支持对方的选择。
实际上，尊重并帮助员工发展，已经成为ABB管理者的主流意识。因此，在这种氛围中，没有一个管理者会去阻碍员工流动，即便是在暗地里。因为如果这样做，就会形成一种与主流不相符的落后意识，这样的意识和行为，会被自己的周围所不耻，也会成为自我发展的障碍。
管理者不仅不会阻碍员工的流动，甚至还要保护员工的自尊和自信。一位员工曾经在人力资源岗位竞聘中失利，周廉向这位员工沟通结果之前，向他老板表示，这个员工整体素质很好，只是跟这个职位不很吻合。请他的老板务必去跟员工沟通，肯定他的优秀。
基于诸如此类的细节举措，ABB保证了员工能够在大舞台上去追求自己的职业发展。而且，因为这个大舞台是架构在公司发展愿景之上的，因此，让合适的人在这里做自己感兴趣的事，成就的就不仅是个人，还有公司。
也正因为2009年展开了这样的大舞台，ABB才能在2010年制定“在中国，为中国和世界”的在华发展战略，否则，即使市场资源足够多，没有足够合适的人去利用也无济于事。
ABB中国的人才战略正在进入良性循环。现在只要ABB全球有人才需求，他们第一时间会来中国寻找。因此，越来越多的本土人才能够像ABB越南公司总裁和印度公司首席信息官那样寻找到国际化的发展空间。而这样的发展空间，对ABB的其他员工、对那些还没有加入ABB的人才，无疑都充满了吸引力。
管理人才不仅是人力资源部门的事
制定和实现人才战略的主角，在ABB不是人力资源部门，而是业务和其他职能部门。在实现人才战略方面，人力资源部门被称为其他部门的合作伙伴。这一点，在我们采访之初就有所体现。我们这次采访的核心是围绕着人才战略，但是接受我们采访的却是业务部门、职能部门和人力资源部门的三方团队。而且，这个三方团队，在接待我们之前，还在就人力资源问题进行开会。
实际上，这个三方团队还是ABB员工价值主张（EmployeeValueProposition）项目的主要成员。员工价值主张本是人力资源方面的概念，通过衡量员工付出与回报的心理度量指标，来强化对人才的吸引和保留。但在ABB中国，这个项目却由业务部门负责人刘信刚来领导。刘文汇这样解释，“因为我们所做的一切工作，最终的检验标准还是要看业务的发展情况。”
作为业务负责人而去从事人力资源管理，刘信刚认为很自然，“做业务管理工作最重要的部分，就是做人的工作，做团队建设的工作。”而周廉则干脆指着她身边的两位同事说，“我们是他们的enabler（帮助他们实现管人的专业能力）。”
因为承担了人力资源管理的专业支持工作，周廉所负责的人力资源部门被分成两部分，一是人力资源中心，包括人力资源的功能性部门，另一个就是业务伙伴团队。后者不在所谓的人力资源部的办公室里工作，而是分散于业务部门的办公地点。每个人力资源伙伴，即是业务管理者们在团队建设管理方面的专业高参，也具有相对独立性，当员工在发展中遇到瓶颈时，马上可以找到身边的人力资源伙伴去进行申诉。
从量变到质变的主动战略
2009年，ABB启动了人才开放平台，2010年，ABB中国将员工价值主张作为重要项目展开。这些节点的举措，有赖于之前打下的基础。
ABB一直对人才价值非常认可，在ABB的三大基本原则中，尊重人才是被排在第一位的。实际上，刘信刚之所以对ABB念念不忘，其中一个重要原因就是他在这里一直被很好地尊重和信任。当他还是一个初出校门不久的年轻人时，ABB就放手让他去负责一个大项目的实施，后来又让他从零开始启动中国核电业务。在ABB的最初9年里，刘信刚感觉不到那种在其他外企被边缘化的尴尬。“这是ABB的文化所致”，刘信刚后来总结道，“ABB不仅是一个业务多元化的企业，也是一个地域、文化多元化的企业，比如，总部由11人组成的最高管理团队，就由来自8个国籍的人组成。同样，在中国的14人最高管理团队中，也有好几个国籍的成员。在这样的组织中，包容性占据主流。而包容则衍生出尊重和信任。”
尊重和信任员工，只是ABB的一个文化基因。而把人才问题放到最高的位置，专门成立员工价值主张项目组来落实这个问题，在刘文汇看来，就是一个从量变演化来的质变。
对于这样的量变质变演绎，刘信刚的感觉更为直接。他1991年加入ABB，当他离开10年再次回来后，他选择了“翻天覆地”来形容所见的变化。他刚加入时，ABB还落户在香港，1994年迁到北京，那时管理还不成体系。人力资源部门是在1994年ABB中国公司成立时才有的，最初只有六七名人力资源员工。然而，2011年当他再次跨进ABB时，却发现人力资源部已扩充到200人，各项管理都奠基于流程化管理之上了。“我走时，人力资源管理还仅限于一本人力资源手册，而我回来时，则看到了一大堆人才管理的电子化表格。”刘信刚认为，这些科学化、系统化的管理，是实现人才增值战略的基础和制度保障。
不过，周廉指出，用制度去为人才增值战略保障，不是ABB的最终目的。在完善制度的同时，他们还力求形成一种让人才增值的文化意识。只有形成了这样的文化意识，才会让每个ABB人自觉执行这样的战略。显然，在具有包容性基因的ABB文化中植入这个意识，并不需要太多的变革之举。
