瑞克知道给查理的贷款降息有损于银行的利润，但他觉得让多年的老客户开心是项物有所值的投资。银行应该给出同等的待遇吗？抑或该让查理投入其他银行的怀抱？
这个小故事虽然是虚构的，但却反映了许多公司如今在客户管理上面临的真实困境：我们是该提供更优惠的产品/服务给老客户还是新客户？具体来说，在成本达到多高以前我们能够留住老客户，或者当成本超过多少时该去寻找新客户？问题很简单，但答案不简单。
如果你只是快速浏览一下市场里的产品/服务，你是看不出它们有什么明显的共同点的，也无法得出深入的见解。
尽管航空公司给他们最忠实的客户提供丰厚的常旅客优惠套餐，无线运营商则一般注重用优惠期合同诱惑新客户。酒店通常也会新老客户兼顾。服装目录零售商会给现有客户发送具有特殊折扣“价值”的目录，而杂志、报纸和软件公司通常会给新客户打折，给他们提供低于常规的优惠期价格。
不过，举个例子，与其给新订阅用户开出优惠价格，报社如果把这份优惠留给续订用户是否能催生更多利润呢？无线运营商是否应当将较低的费率提供给长期续约的大量老客户？酒店、航空公司或零售商是否应当给他们力图争取的新客户提供更优惠的价格？总的来说，管理者应如何协调当前客户需求与吸引新客户的需求之间的矛盾？
专家们在这个话题上意见不一。
一方面，有人主张像查理那样细心关注老客户的需求，加深客户和公司之间的关系。这么做能形成互惠互利的良性循环，换来客户满意度、忠诚度和公司盈利能力的持续上升。客户得到了更丰厚的奖励，公司从这些客户身上得到了更多业务。持这种观点的人很快指出了其中的基本逻辑和确凿的事实，即保留老客户明显要比发展新客户便宜得多。这种以客户为中心的观点一般都假设忠诚客户是值得公司给予奖励的优秀客户。
另一方面，你会发现以公司为中心的一派则对以客户为中心派的说法和传统的企业智慧表示怀疑。基本上，他们的观点如下：从购买公司的产品/服务和成为公司的忠实客户这两点来看，老客户已经证明了他们对公司产品或服务的偏好要高于竞争对手。因此，主张这一观点的派别称，由于老客户在过去显示出的支付意愿，应当用比新客户更高的价格“惩罚”他们，而且公司应当将奖励和激励措施投入到新客户身上，以努力增加销售和利润。
我们的观点是，人为地制造极端的反差——总是奖励或惩罚老客户或新客户——是简单粗暴、非黑即白式的误导。这两种说法都有道理：每种战略是否合适取决于一家公司面临的具体情况。我们的意思是，高管们需要一个框架来决定充分发挥企业盈利能力的最佳途径。我们最近的调研就提供了这样一个框架。
应用两套基本规则
在构建这个框架时，我们引入了两套基本规则，以简单但常常被忽视的客户行为作为其特点。首先，消费者对产品的偏好经常会因购买场合而变化。这类偏好的变化可能与营销或定价无关，因为消费者的需求或愿望取决于每次采购场合的具体情况。
例如，有位客户通常更喜欢在劳氏（Lowe's）的店铺购买家居装饰产品，因为这里离她家近，并且在她看来，能够提供质量更好的产品。不过，在她从办公室驱车回家的路上，也有可能会选择前往家得宝（TheHomeDepot），因为这样安排路线更方便。我们将客户偏好的这种流动性定义为采购弹性。
这种弹性并不限于店铺的选择和地理位置。假设有一名大学生住在纽约。他通常首选美国航空公司的航班，因为他喜欢该公司的服务，并且美国航空提供直飞他家乡的路线。但是，在他需要拜访位于德州休斯顿的好友时，他可能会选择搭乘联合航空的航班，因为后者在该路线上提供更多直达航班。
第二个客户行为的特征对于了解如何解决“奖励或惩罚”这个两难困境十分重要——在许多市场中，并非所有客户都具有同样的价值。有些客户对公司利润的贡献远高于其他客户。
比如，美国运通的一位高管曾经透露，最有价值的客户与其他客户的消费额之比在零售业方面达到了16比1，餐厅方面达到了13比1，航空类达到了12比1，而酒店/汽车旅馆类之比达到了5比1。这些例子显示的是广为人知（并有着过往经验支持）的二八法则，即一小部分客户（20%）贡献了大部分的利润（80%）。我们将这种不平衡的情况定义为价值的集中。
过去二十年间，组织投入了大量资源（人员、技术和财力）来搭建信息基础设施，从而存储和分析关于客户采购行为的数据，这些投资帮助人们了解到更多关于价值的集中机制的细节。借助这种数据，公司就能对微观细分市场和客户管理战略进行非常精细的划分。
不过，即使参考了所有这些数据，究竟是将优惠价格提供给自己的老客户还是用于拉拢竞争对手的客户，各公司的决定并不统一，而这类市场细分和差异化定价在什么情况下能带来更多利润，其答案至今仍未有定论。
考虑关键条件
在我们的调研过程中，我们发现这两条基本的客户行为准则——采购弹性和价值的集中。这两条准则让我们能够从更深的层次了解管理者该如何在保留老客户和发展新客户之间取得最佳的平衡。特别是，我们发现，大多数时候，奖励和发展新客户能够创造的价值最大。但是在特定的条件下，组织又应当注意留住现有的高价值客户。
我们建议管理者根据这两个特点选择其手法。如果市场有很大的弹性并且价值高度集中，公司就应当注重奖励老客户——特别是他们的最优质的客户。如果市场没有呈现这两项特征——也就是说，价值集中度较低，采购弹性较低或两方面都低——管理者应当注重奖励新客户或从竞争对手那里挖来的客户。
让我们回顾一下一开始提到的具体例子，这有助于我们了解上述建议背后的逻辑。以杂志订阅为例，这种情况下价值集中度和采购弹性都很低：大多数订阅用户每份期刊仅订阅一份（低价值集中度），并且会一次订.购较长的时间跨度，通常为六个月或一年（采购弹性低）。由于此时价值集中度和采购弹性都很低，所以努力发展新客户才是正确的方向，我们建议管理者注重用优惠期产品/服务奖励新客户。
接下来，让我们来看看手机合约的案例。此时的采购弹性很低，但价值集中度较高。手机合约的期限通常为一两年，但消费者的使用量存在巨大的差异。手机服务提供商针对不同的阶层提供不一样的方案，而用户贡献给公司的收入也大不相同。在这个案例中，尽管价值集中度较高，较低的采购弹性使得重点吸引新客户成为了手机运营商的最佳选择，因为他们的现有客户不太容易转投竞争对手的阵营。
其实，在手机运营商的优惠期合同上一般都能看到这种策略：在一个固定的时期降低月费，免费送手机，通常还报销客户转网所损失的合约费用。另一方面，手机运营商很快就会“惩罚”老客户，在优惠期过后提高月费，续约的客户通常也享受不到优惠期费率。他们可能会获得一点小小的折扣以购买新手机，但即使这样，给出的折扣也低于新用户通常能享受的待遇。
最后，看看零售店的例子，这种情况下通常采购弹性和价值集中度都较高。比如，在零售行业中，不同的群体在服装上的消费额差距很大，且随时会转到其他店铺购物。根据我们拟定的框架，两方面的条件（采购弹性高、价值集中度高）都满足，零售商应当向高价值的常客提供折扣值目录或会员卡，以奖励和着重挽留老客户。如果价值集中度较高，那么重要的则是留住高价值的客户。否则，你的盈利能力就会受到威胁。
如果因为采购弹性高而导致客户有很大的可能转换阵营——例如租车行业，在这个行业中价值最高客户的消费额要比其他人高出一大截——这种做法就显得尤其合理。事实上，租车市场中力度最大的激励措施和奖励都是留给老客户的。航空业也是如此，行业内普遍认为，价值最高的客户飞行里程数和支付的票价远远超过一般客户，从而在客户价值方面呈现高度集中的局面。
决定奖励哪些客户
如果决定了要在采购弹性和价值集中程度双高的市场中奖励老客户，那么你还要面对一系列与此相关的重要问题：是否每一位老客户都应当得到奖励？然后，如果答案是否定的，那么哪些该受到奖励？又该根据什么标准选择呢？
第一个问题的答案与商业直觉相符：为了确保留住最能产生利润的客户，公司应当有选择地奖励这些客户，因为他们对价值集中的贡献最大。而事实上，企业的实践与我们的分析所提出的做法一致：零售商、租车公司和航空企业有选择地奖励给他们带来最多利润的客户，这些客户是客户价值集中机制的核心。也有企业对客户忠诚度计划（例如航空公司的常旅客俱乐部）进行了分级，忠诚度较高的客户获得的服务和激励措施呈现高度差异化。
尽管选择性地奖励最能产生利润的客户从直觉上来说是合理的，但如何找出这样的客户或该怎么处理那些产生的利润并不是特别多的客户却没有显而易见的答案。来看看下面这些例子：
·Netflix（在线影片租赁提供商——编者注）的一位客户，支付适当的费用通过邮寄获得DVD，但每月会租许多DVD；
·银行的一位客户，坚持每月来银行好几趟，但从不使用自动柜员机或网上银行服务；
·零售业的一位客户，买的商品数量很多，但其中大部分都打算退货；
·企业的一位客户，利用免费送货的便利，以小批量订gou商品，从而尽可能地压低他的库存成本。
在所有这些例子中，收入和利润不一定有什么关联。在上述例子中，一位客户可能因为进行了采购而获得了一整套的服务。大量使用这些服务的客户可能没带来什么利润，而那些较少使用这些服务的客户可能带来很高的利润。这就引出了一个显而易见的问题：留住消费额高却要求获得大量服务的客户是否划算？消费额高的客户并不会像表面上那么有价值，并且在某些情况下，他们完全不产生利润。有研究指出，在B2B公司中，最优质的两成客户产生的利润通常为总利润的150%至300%，中间的七成客户达到盈亏平衡，而最差的一成客户则是在赔本赚吆喝。根据麦肯锡咨询公司（McKinsey&Co.）进行的一项跨行业调研，糟糕的客户通常会耗掉企业营收的30%至40%。
为了进行说明，我们为本文第二作者曾经工作过的一家银行提供了累积利润曲线。这种类型的曲线通常被称作“鲸型曲线”，因为利润曲线的形状宛如鲸鱼的背脊而得名。在这家银行的案例中，约50%的客户给利润造成的影响是负面的。事实上，最优质的5%的客户贡献了该银行利润的近75%。
考虑到在某些行业内，一群特定的客户创造了大部分的利润，而其他客户实际上是在侵蚀公司的利润，因为他们的服务成本很高，这就引出了另一个问题：是否有理由放弃某些消费者，甚至更激进一点，“炒掉”某些老客户？
SprintNextel曾经干过一件招惹众怒的事。2007年，该公司给过于频繁拨打——在Sprint看来，打得过多了——客服电话的高服务成本客户群发了一封邮件。信中的关键内容是：“这段时间您向我们（客服）提出询问的次数多到我们认定自己无法满足您现有的无线连接需求。因此，经过慎重考虑，我们决定终止您的无线服务合约。”这一举动被广泛报道后给该公司招来了如潮恶评。
抑制“炒掉”客户的冲动
企业对炒掉客户的做法存在着各种各样的顾虑，既有道德层面的，也有现实层面的。在道德层面，只注重保留最能产生利润的客户可能会带来公平性的问题。在现实层面，这种做法立刻就会引爆多个问题：负面的看法在潜在客户之间扩散，公众形象受损以及遭到社会媒体的抨击等。因此，我们主张将炒掉客户作为最后的选择。
在出此下策之前，你还可以尝试采取许多步骤。以富达投资（FidelityInvestments）为例，该公司数年前教育一群客户学会使用成本更低的服务渠道（例如公司的网站），而不是抓起电话打给客户代表。加拿大皇家银行（RoyalBankofCanada）直接让无利润客户的某些服务缩水。能产生利润的客户申请支票追踪服务会得到优先处理，且处理速度也会加快，一天之内就能完成。相比之下，对于无利润客户，银行会采取成本较低的方式处理，追踪服务的等待时间延长到三至五天。
在B2B环境下，教育是尤其宝贵的工具。如果双方能够通过明确的对话说明某种行为更经济，让双方都省钱，那么这就是最容易、最理想的解决方案。在B2B行业中，与客户沟通，告诉他们哪些活动会提高成本，让供应商觉得客户无法产生利润，这种做法往往很有帮助。比如，某位客户经常取消订单、要求快递加急或者以极小的批量下单，这样的客户对供应商来说成本极高。一方面强调这类客户行为会提高供应商的成本，另一方面鼓励客户避免这类行为，这样通常能促使得客户采取供应商所希望的、给他们带来利润的行为。
如果这种对话不奏效，供应商可能需要对这类成本较高的服务另行收费，以限制供应商不希望出现的客户行为，从而将客户转化成有利可图的对象。当然，羊毛出在羊身上，多余的成本能够从公司的资产负债表上转嫁给消费者，从无利润用户身上产出更多价值。举例来说，某些银行在免费提供电子报表的同时会对纸质报表收费——这是用价格上的刺激手段迫使所有客户选择让企业更有利可图的行为。
如果这些手段都失败了，并且客户服务成本居高不下，那么有选择地对服务成本高的客户提高报价也能收到效果。这种手段有两个好处。某些“劣质”客户会不再使用公司的产品/服务。他们实际上通过拒绝支付提高后的价格，自愿地被公司“炒掉”。而那些选择留下来的劣质客户产生的利润会比过去多。
管理者普遍担心炒掉客户后会被迫将固定不变的服务成本摊到人数更少的客户身上（从而减少他们产生的利润），这种想法是错误的。消除这种疑虑的方法很简单。在炒掉劣质客户的同时，公司还应该走出去发展新客户——这类客户产生的平均利润通常都高于被炒掉的客户。
我们发现，当公司对发展新客户和保留老客户进行管理优化——即一边保留最有价值的客户，一边淘汰掉服务成本最高的客户，并用新的客户来填补——时，累积利润曲线（“鲸型曲线”）一般会随着时间推移而日趋“扁平”。当曲线变得更平缓后，就表示各客户群体贡献的利润趋向于平衡。公司的利润不再因劣质客户带来的损失而受到拖累。
我们建议管理者观察“鲸型曲线”逐渐平缓的过程，以此作为有用的诊断依据，来评估公司的客户管理战略的长期功效。此外，在评估发展新客户和留住老客户的战略时，管理者必须投入精力和资源来管理鲸型曲线变平缓的速度。学会运用这种分析法有助于公司制定出更有效、利润更高的客户管理战略。
原文经许可，摘自《麻省理工斯隆管理评论》(MITSloanManagementReview)。麻省理工学院于2013年登记版权。TribuneMediaServices发行。秦岭译。
JiwoongShin是康涅狄格州纽黑文市的耶鲁管理学院的营销学副教授。K.Sudhir是耶鲁管理学院的私营企业与管理JamesL.Frank教席营销学教授，而且还是中印消费者洞见项目的主管。
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