事实上，跟众多中国的私营企业一样，中国大多数的门业和锁业企业的管理上相对落后，在加入亚萨合莱集团后，这些受到强烈文化冲击的企业，需要用更长的时间逐步实现转变。以固力安防为例，他们在2000年被亚萨合莱并购后，从最初的微调，到较大的革新直至最终实现组织构架的彻底转变和文化的融合，亚萨合莱通过了大量的沟通努力才达到最终期望的结果。
亚萨合莱亚太区的人力资源副总裁IkerZubiaVazquez
▲亚萨合莱亚太区的人力资源副总裁IkerZubiaVazquez
国际化公司本地化管理是其最大的特色，他们在大量的并购实践中总结出很多经验和教训，对中国企业全球化之路有很好的借鉴意义。
IkerZubiaVazquez（以下简称Iker）作为亚萨合莱亚太区的人力资源副总裁，自2013年起，一直带领着亚太区人力资源部门积极促进集团内部团队的发展，并随企业业务经营和社会环境的改变，为行业培育优秀人才。此外，人才保留和激励团队持续进行，以及为满足不断扩张的市场招揽新秀，也一直是Iker团队的重要责任，他们为亚萨合莱集团发掘了更多成功领导者。
在被誉为“亚洲建材第一展”的第十七届中国(广州)国际建筑装饰博览会举办期间,《世界经理人》记者独家采访了亚萨合莱亚太区的人力资源副总裁Iker。
《世界经理人》：20年来，亚萨合莱已并购超过200家公司。请问，你们如何做好并购后的人力资源整合工作？如何留住并用好被并公司的人才？
Iker:我们首先要保留这家公司的人才，因为我们并购的公司都是行业内做得非常优秀的公司，他们并购之前无论在人才数量和质量、产品市场占有率以及管理和运营方面都有一套成功法则。所以我们要做的是最大限度的保留这家公司的优秀人才和优秀基因，所以我们不会在并购之后大动干戈，大量替换管理层，而是尽量留住原有的人才，并创造宽松的环境让他们继续发挥才干。因为如果没有人来创造价值，这家公司就失去其市场价值。
并购最需要面对挑战的通常是原有民营企业的创始人，在他们眼中，自己的企业品牌就是自己的孩子，在找到新“婆家”后，他们希望依托更高的平台，让品牌发扬光大。为了做好原家族企业并购后的CEO权力移交，我们通常有一个过渡计划。一般收购完成后，原来的家族企业老板不会马上退出公司的运营管理，集团会从企业原有高管中提拨，也可能从外部招聘，或者从其他分公司调动来，总之要挑选一位职业经理人作为总经理助理，协助总经理工作，原来的老板会在大约三年左右的时间中逐渐将这位职业经理人手把手扶上马，完成传帮带的权利转移工程。
对于管理层和普通员工，我们除了给予员工文化上的熏陶，推进自己的战略发展，更注重倾听员工的声音。在沟通的过程中，HR发挥了重要作用。他们除了组织以业务模块为单位的纵向沟通，也会搭建横向的联络体系。比如，公司中的大学毕业生、中层经理等，HR都会随时关注他们的变化，定期搜集他们的意见和建议，组织交流活动等等。
公司在和员工进行沟通后，会寻找优秀的专家为大家进行培训，让员工看到最新的管理工具。我们拥有完善的人才发展体系，每位员工都了解自己未来的职业规划，明确成长方向。很多年轻人在得到了继续教育的机会，公司会帮助他们拿到高中毕业.证书，甚至更高水平的学历.证书。这些资源的倾斜连同越来越具有竞争力的薪酬回报构成了对员工的巨大的诱惑力。
《世界经理人》：并购之后的企业文化融合是最艰难的，亚萨合莱在中国并购的几家公司中，最艰难的是哪一家？
Iker:沟通是融合的关键。就被并购企业来说，并购后的决策机制发生了很大改变，很多企业主都会有种种不适应，比如，以前自己可以快速做决定，现在需要通过企业的固有流程。我们会告诉这些企业老板，这只是个熟悉的过程，一旦适应就可以加速企业运作效率，同时降低决策风险。对于管理层而言，他们要逐渐学会如何制定计划并有效考核，完善工作流程，改变行为习惯，掌握各种现代管理工具，让生产和管理更加透明化。
正如中国人所说的“一把钥匙开一把锁”，其实每一家公司的并购都是完全不一样的，甚至每家公司的每一个工厂的文化整合都是不一样的。行业不同，区域不同，文化背景不同。最艰难的并购不好说，但最复杂的可能是盼盼，作为中国安全门的领导品牌，盼盼他们在长沙、营口等中国各地有五个生产基地，每家工厂的地域文化和员工需求都不一样。因此，在并购盼盼的过程中，集团投入了很多的时间、资本、人力。成功并购之后，盼盼每年的平均增长率均达到了两位数。
《世界经理人》：亚萨合莱如何打造人才梯队？公司内部的员工培养计划如何制定？
Iker:亚萨合莱的愿景之一是成为吸引员工的雇主，我想，从员工感受上来说，人性化的管理才是因为并购而发生的本质变化。这的确需要一部分成本，但是提升硬件并非奢侈，我们要把钱花在点子上，让员工真正感受到并购带来长久回报。在人才培养方面我们分为三个部分。
首先我们有一个20多种语言的24小时全球在线培训平台，每一个员工都可以根据自己的成长需求，在平台上用自己熟悉的语言进行学习和提升。同时，也可以在这个平台上跟不同国家的同事交流，学习其他国家的语言。
其次，针对中层以上管理者，亚萨合莱一年当中会有3周轮训和去其他国家交流的机会。
第三，针对高管，我们跟瑞士洛桑国际管理学院(IMD)有一个小型MBA定制项目，在为期4天的课程中，即有行业方面的分析课程，也有高级管理课程，针对性很强，培训效果显着。
因为公司并购项目较多，所以中高层管理者会有更多提升空间。每当公司出现中高层管理职位空缺，我们首先在内部平台发布，并鼓励员工去不同国家或地区，挑战不同的管理岗位，同时我们会有相应的培训机制让他顺利完成岗位匹配和角色转换。
《世界经理人》：在中国招聘中高层管理者难度何在？如何培养全球化人才？
Iker:虽然我们努力给内部高管更多提升机会，但往往人才成长的速度还是无法满足整体亚太区的人力资源需求。前两年我们在中国招聘中高层管理者时还是有一定有难度。主要因为人才的匹配度和期望值之间的差异，此外也跟猎头公司对我们企业文化和需求的理解程度有关。不过随着中国经济增长的常态化，这个难题会逐步解决。
今年我们有一个全球化人才轮训计划试点，从七月起，我们会在亚太地区挑选14个优秀毕业生，经过集中培训后，放到与其文化背景完全不同的国家去做同一岗位的工作3至4个月，然后再回国工作，让他们在真实的文化差异下工作，培养其国际化视野。如果这个计划取得成功，可能会推广到整个集团。
