业务协作随处可见，它是必要的、有益的，企业不能只要竞争、不要协作，这些似乎是经理人的共识。
但是，尽管有着普遍的实践和真诚的态度，协作的效果却令人失望。事实上，要开展卓有成效的协作经营战略，需要辛勤努力和精心规划，必须事先对成本和收益仔细掂量。
对协作抱有诚意的人首先要明白四大关键问题：为什么企业必须开展协作，为什么激烈的商业竞争使协作成为必要？协作的难点在哪里？协作需要些什么？协作有何风险？
协作的必要
全球化、管制的放松、私有化浪潮、新兴市场、技术的融合以及互联网共同创造了新的机会。旧有规则和战略在新形式下越来越难以创造价值，新机会要求人们采取新的竞争方式。
例如，从1985年到1995年，全世界的经理人都在苦思冥想如何赶超日本与韩国制造商的成本优势。众多应对措施，比如全面品质管理、业务流程再造、外包、机构精简等等，都着眼于降低成本、提高效率，这些都是必要的。但机构精简无助于企业争取到数码影像的新兴市场，无助于企业开发把医药和个人护理技术融为一体的新产品，也无助于企业了解同事间（peer-to-peer）电脑通讯对业务的意义。
上述这些创新要求经理人把握新的游戏规则。战略不仅能够帮助企业在特定的行业中定位，而且要能够开辟新的竞争领域。这就要求将效率与创新相结合，要求经理人考虑：降低产品周期耗时和成本，发挥规模和范围优势，减少资源占用，以伙伴为变革的榜样，降低风险等等。
要理解降低产品周期耗时和成本的重要性，经理人必须懂得，要在新市场竞争，就必须降低产品开发或制造的周期。更重要的是，还需要经理人在更短的时间内对变幻不定的竞争态势做出反应，这就意味着要将效率提升到新的水平，例如，以开放的姿态与供应商协作可以减少多余的库存。
经理人还必须更好地利用企业的业务规模和范围。3M公司的各个事业部是否应该针对沃尔玛公司制定共同的客户管理战略呢？（它们做到了。）通用汽车公司的各事业部是否应该共享点火系统开发平台？（它们理应如此，但是没有做到。）
平台不能共享，就会浪费资源。大多数人认为，金融机构本应该为顾客提供一份包括他们在同一机构开设的信用卡、支票及储蓄账户、抵押贷款、汽车贷款以及寿险的一揽子清单，然而各业务部门却各搞一套。
随着在数码影像和基因疗法等领域内行业与技术的融合，经理人的知识结构必须吐故纳新。新知识（例如基因和生物化学领域的知识）可能还不是旧行业（比如化妆品企业）中不可或缺的技术基础，但情况会发生改变。
要在新环境下取得成功，需要人才和资本，但单个企业难以独自承担这一切。世界级的技能可能更容易从外部获得，而不是从内部。就算你能够承担巨额的资本投入，通过协作也可以更好地节约时间。
另外一个问题是以伙伴为变革的榜样。大型的成熟企业加上小企业的灵活和速度，就能适应快速的变革，协作往往能为旧有文化注入新的血液。
协作还能够降低风险，这点往往被忽视。例如，企业可能需要多次试验，才能确定某个新的市场战略是否恰当，通过分散风险（即低成本地获取其他企业的知识），就能够实施多次试验。
如今，还有许多因素推动企业跟内部其他业务单位以及外部的供应商和合作伙伴开展协作。然而，大多数企业仍着眼于降低成本以及产品周期耗时。换句话说，他们更注重供应链和采购的效率而非创新。因乎此，大多数企业没有充分发挥协作的效益，各自为政倒是大行其道。
协作的困难
协作要求双边或多边合作共享成果。经理人注意到了协作显而易见的成本，却往往看不到收益，他们可能会质疑：协作的收益是否真的大于成本？
社会学家们或许会津津乐道"无边界"组织行为的出现，但在大多数多元化的大型企业中，经理人却很少协作。他们也许会讨论、沟通，但他们受到压力，急于量化协作投资带来的回报，他们还难以区分有形成本（tangiblecosts）和感知成本（perceivedcosts），后者可能包括权力斗争或企业文化带来的内耗、实施协作的耗时成本、交叉收费及转移价格、以及行政管理成本等。并且，多个业务单位之间的信息技术系统可能不兼容，没有共同的数据战略，原有的系统会使协作努力遭受挫折。
重要的是，协作的倡导者应该认识到，协作的成本是现实的，收益是潜在的。当高层经理的报酬跟业务单位的绩效挂钩，从而把绩效责任落实到业务单位层面的时候，这种差距就更大。结果，企业往往难以享受到协作的最大益处，比如：消除冗余、发挥企业内部的最佳实践以及创新。人们缺乏对战略收益的了解，并非是制约协作的原因，真正影响协作的是内部信息技术条件、管理文化，以及公司内部管理人员的绩效测评系统的特性。
但局面并非无可挽救。虽然大多数多元化全球企业内部协作程度较低，但如果对协作有明确而强烈的需要，这种状况会奇迹般地改变。沃尔玛希望跟其大供应商3M公司的同一部门打交道，导致了3M公司事业部间资源和流程的迅速重组，形成了统一的客户管理团队。
内部协作往往比跟外部（尤其是外部供应商或大客户）协作更为困难。跟外部企业协作时，共享的利益和数据较为清楚。跟供应商协作的最大甜头是成本的降低和响应时间的缩短以及库存的降低；而跟客户协作，好处是收入最大化和顾客的满意。这些努力还可能带来新产品和新工艺开发方面的益处。这种协作要求根据订货量、库存水平和运作规划等共同的经营参数来共享信息，供应链应用软件似乎是一种成功的外部协作形式，因为共享的信息是清晰的数据，而不是隐性知识。
隐性知识更多地跟企业内部业务单位间的协作有关。直接共享的数据通常事关产品周期的耗时和库存投资的效率。而单个顾客的数据和往来经历、顾客群体结构以及成本结构即便能共享，也非易事。
协作的前提
大多数企业认识到，跟系统内的供应商和关键客户密切合作可以改善成本和响应时间。通过这种协作，可以建立起更高效的业务流程，增加销售额和营销机会，并且增进顾客满意度。
要在这一阶段获取完全的收益，系统内的企业就必须共享信息。企业也许愿意共享订单管理、总体销售和营销数据以及销售预测数据，但要企业拿出单个顾客的销售资料、产品成本结构、财务和资源分配数据以及市场情报，它们可能就迟疑不决了。
第二种共享仰仗更高程度的信任，并有更强的动机。只有当企业不再局限于改进业务流程，转而追求工作共享和共同开发时，才能够触发这样的信任和动机。最重要的是，需要有"枢纽"，围绕"枢纽"营建供应商或关键客户网络。所谓的"枢纽企业"（nodalcompany），是指在知识和技术方面领先，能将系统成员凝聚在一起的企业。规模大的企业也可能成为"枢纽"，他们的吸引力让供应商愿意加入到系统中来，与通用汽车或福特公司结盟就属于这种情况。
另外，"枢纽"企业也可以推出新的业务概念来吸引盟友，像戴尔电脑公司便是如此。企业还可以建造基础平台，让不同类型的客户跟供应商网络联姻，为交易创建虚拟的供应链。
随着企业协作深入，任务和要求变得更加复杂，这时候，能力必须跟上，以共同创造价值。当企业走向并跨越共同开发阶段时，他们的协作行动可能是企业内外交错的。促进任务共享、发挥资源优势和目标共享的技术和程序基础平台是错综复杂的。
下面的结论值得特别关注：
协作越深入，就越能体现出管理团队的协作能力。
企业需要在不同模式下建立相当完善的技术和群体交往架构，才能创造和获取价值。
在多个法人实体间界定清晰的业务流程只是通过协作产生价值的开始。
信息技术架构必须优先考虑如何创造新知识和发展新业务。
企业应该批判性地评价自己在不同协作枢纽下的经历，衡量自身的协作能力，从而发现在技术和群体交往领域需要改进的地方。在内部进行深入的案例分析是做到这一点的绝佳办法，合适的技术架构也有助于对群体交往架构进行某些修正。
风险的评估
当然，协作不能只评估收益，风险和成本是共存的。经理人应该对此加以注意，并且关注战略连带的交易和管理成本。他们要了解在不同的时候，应该共享哪些信息。
愿意协作创建供应商网络的经理人仍然不情愿共享太多信息。这种担忧的部分原因是，他们担心盟友可能会将单个顾客的资料、内部成本结构、以顾客群分类的产品利润率等有价值信息透露给竞争对手，设想一个通用汽车、福特和戴姆勒·克莱斯勒的汽车配件供应商，公司的配件供应，就算层层封锁，信息也难免百密一疏。经理人必须评估这种风险，并将其与创建透明环境所得的收益做比较。
日益复杂的经营环境给供应商网络频出难题：供应商是否应该对"枢纽"企业提供的预测加入自己的修正？一个解决办法是让自己实际或在技术上身处营运层面，以避免重大的失误。全球供应链中，还可能产生对关系是否脆弱的疑问。虽然能够做到即时传递信息，通过迅速而有针对性的报警系统，在全球供应链中对库存水平做出反应和控制，这些反应和控制却不一定能保持同步。谁来为此买单？"枢纽"企业？还是第一、第二级供应商？在纺织品行业中，利丰公司的做法是跟不同供应商签约，而不是单纯靠市场预测。
供应链可以提高整个系统的效率，这是显而易见的，系统能创造价值。然而，谁从整个系统的效率中获取价值，却不那么容易发现。像通用汽车那样的"枢纽"企业能够在所创造的新增价值中攫取超乎寻常的利益。由此人们必须考虑：特别是在经济低迷时，风险-回报状况对供应链成员有着同等的吸引力吗？
协作产生的另一个风险是必须掌握多种系统。大多数供应商隶属多个供应链，因此他们必须适应多个"枢纽"企业的信息技术系统要求。即使在同一个大型枢纽企业内部，各个事业部间的信息技术平台也各不相同。实施和掌握多个系统的投资，以及针对供应商的持续管理成本都非常巨大。通过统一标准和开放系统的办法，供应链中的小型成员可以大大降低成本和风险。
协作还提出了谁拥有知识产权的问题。在世界各地不同级别的经理人和工程师参与的协作关系中，各种互动自成一派，需要共享和评估的关键知识往往被遗漏。经理人必须共同制定方法和系统，使得付出的努力和做出的贡献能得到准确的记录和衡量。即使在实施多元化战略的企业中，对转移价格（transferprices）的争执都会延缓业务单位和区域间的协作。
还有成本问题。大多数成熟企业都要先处理原有系统，企业往往采用极其昂贵而费时的办法进行数据净化（datapurification），并建立协作所需的基础平台，该基础平台应该带有内含的协作模式和相关的工作流。但是，经理人不一定非常了解当前系统的运行机理。在建立将自己纳入某种工作流的新基础平台前，要监控业务活动并了解它们是如何妨碍新系统的运行的，这非常关键，否则，你就会陷入不明就里，瞎搞一气的状况。
企业需要不同的协作模式以满足各种需要，经理人还必须调整企业当前的状况与理想的状况，然后对症下药。
企业的文化变革也有必要。经理人不应沉迷于内部治理，还要研究新的管理流程。随着协作的展开，经理人会忙于处理各类问题：如签约、知识产权的归属、风险和回报、枢纽企业的角色等，尤其重要的是，网络成员之间如何以公平和适当的方式创造并分享价值。
对经理人来说，另一个关键问题是，要认识到需要各种群体交往和技术方面问题的信息基础平台是新协作形式的中心。要能够启发隐性知识，实现跨文化、跨距离、跨多个日程表的协作，需要有技术基础平台无缝隙地处理结构化与非机构化的信息、文本、图像、音频、视频和一切可感知的数据。成功的经验有助于培养进一步的协作，而这种协作的建立，只有通过运用能产生积极而完整的经历的基础平台。
原文经许可摘自2001年11月刊的Optimize杂志。CMP媒体公司版权所有，未经许可，不得翻印。连青松译。
