随着家族式企业的发展，新一代管理者和父辈管理者在管理理念和方式上都发生了差异。在香港美德廉制衣厂有限公司，第二代ChrisLam已经成长起来，并担任助理执行董事，接手公司的部分管理工作。年轻的ChrisLam注意到，公司原有的一些管理方式已受到现代国际商业环境的挑战；与此同时，自己的管理风格也不同于上辈。在接受本刊采访时，她认为，父辈比较重视的是，如何保持与老客户的关系；而新一代的年轻的管理者，比较侧重于开发新的技术、新的资源、新的渠道。
比如，在节省成本的方面，她说：“保持原有供应商的长期合作固然重要，但随着原材料成本的上升，也应该考虑开发新的、更多的、价格更便宜的原材料供应渠道，应该把原材料供应纳入竞争体制，在质量符合要求的情况下，谁服务好、价格低，就用谁的产品。那么，这就可能会将父辈建立了十多二十年的业务关系打破。
Lam在接受本刊采访时还强调，要将公司现有的“家族式”风格过渡到“商业化”管理，其间可能遇到的差异还有很多，比如与老员工的关系、根据实际情况改变公司原有的规定、有自己的管理风格而不是一味秉承父亲等。这是美德廉的年轻管理者ChrisLam面临的最大的挑战。Lam小姐认为，家族重视质量的传统是企业进一步发展基础，但管理上应该走出家族化(Family-like)的风格，向商业化(Business-like)的家族企业发展。
家族式企业由于管理层中多数都是家族中人，在管理家里人和家外人方面都会有不同的感受。Lam感觉，员工有些怕她。而她则尽量多与他们沟通。她说：“我父亲鼓励我从办公室走出来，到他们中间去，看看他们都在做什么，看清楚发生的事，等等，既对沟通有利，也帮助我很快学习。”
在处理与老员工之间的关系时，她希望能善待老员工、老臣子，她认为，他们是协助自己管好企业的最好人选，因为培养新一代员工和臣子需要很长时间，但需要慢慢与沟通。但Lam强调，自己若全部接手管理公司，请他们做事，做法与父亲的不同。她说：“我会要求他们提高工作效率，增加工作日里要做的事情；要求他们提升自己，具备多种专长和才能；我不会像父亲那样有些‘惯’他们，也不会像父亲那样与他们像个大家庭，父亲既是老板又是家长。”Lam希望与员工之间保持管理上的距离——“对他们既不能太‘friendly(友善)’，也不能太‘cool(冷酷)’，得保持一种适当的平衡。”她补充说。
Lam说，她的父亲已经不可能改变目前的管理方式和习惯，因为他长期以来已经在这个公司树立了一个“好爸爸”的形象，如果他改变这种风格，他自己和别的员工都一定不能接受的。但从Business(商业化)的角度来看，她本身是学商业管理的，她觉得这种做法太家庭式，会影响到公司的正常运作。
她说：如果身为一个老板，要求某个员工做一件事，而员工则像家里的儿女一样撒娇说不做，或说我会做，这时，身为好爸爸，可能就放弃了，但在公司里，员工这样的表现会带来很多不好的连锁反应。“我认为，我们的公司要进一步发展，就需要改变这种家庭式管理作风，提高工作效率，提高员工与管理层之间互相响应的能力，真正从商业化的角度来管理。”
然而，从传统的家庭式风格向纯商业化的管理方式过渡并不太容易。Lam现在的任务是抓紧时间学习父亲的管理经验，而首先着手于公司内务的管理方面。她说：“首先，公司看上去要像个真正商业化的、专业化的公司。”她不可以容忍公司里早上上班一两小时了还有人吃早餐，一聊天就没完等现象。她很坚决地说：“你过去可以这样，并不意味着你现在和将来可以这样。”
当然，Lam也考虑过，如果全部接手公司的管理，采取了不同于父亲过去那种慈善行为的做法，老员工可能会觉得她太“Tough”(严苛)。但她认为，如果是真的换了新一代老板，老员工不可能、也不应该期待新老板与老老板一样。“我们始终是两个人。我父亲对我的管理作风比较支持，因为时代不同，员工不同，贸易环境和客户对我们的要求也不同，公司需要不同的方法来管理；而且，老员工也应该改变自己，以适应新的环境，包括新的老板。”
