面对失踪的奶酪，企业应对并购，首先要做大做强自己的产业，这是合作的首要条件。作为同与达能合资的杭州娃哈哈集团，就做得比较成功。娃哈哈比乐百氏早几年抢占了广阔的农村市场，并牢牢占据家门口的浙江市场，销售额占了总销售额的10％以上；1998年推出非常可乐，并成为主要的利润源。当时乐百氏也考虑上碳酸饮料，叫"今日可乐"，但最后放弃了，错失发展良机。作为资本方的法国达能，应该说并未有意识地厚此而薄彼。曾与娃哈哈平分秋色的乐百氏因资金困顿而收缩拳脚，合资谈判自然失去了重量级筹码，不得已在资本控制权上一让再让。科龙的这一变化则用了仅仅四天。
其次，不要轻易放弃自己的品牌。对于两者先后与达能合资却产生不同的结果，入选2001年度中国经营大师的娃哈哈总经理宗庆后认为，很重要的一个原因是1996年娃哈哈与达能合资中的"三个坚持"，即一是坚持合资不合品牌，且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持"娃哈哈"全权经营；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一人。宗庆后对外资的态度是："在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树。"他认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业来说，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但如何与外来资本联姻却越来越需要高超的技巧。娃哈哈的做法是：合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的回报，最终实现双赢。的确如此。
乐百氏原总裁何伯权面对失去的奶酪感慨："这是中国加入WTO之后我上的第一课。"当然这也是给所有企业经营者们上的绝好的一课，每一个企业经营者都应对此自问："谁动了我的奶酪？如何寻找新的奶酪？"
